老板如何辨清谁是变革敌人，谁才是友军,这是一篇与变革敌人论文范文相关的免费优秀学术论文范文资料,为你的论文写作提供参考。
变革敌人论文参考文献：
变革,正在成为企业的新常态.
不管什么行业,基业长青都几乎是所有老板的梦想.但奔向长青的路上,却必须过无数的生死关,无论老板是什么性格、学识、背景.果然,现实很骨感,企业平均寿命才不到3年.即使曾大红大紫的企业,往往也是兴也匆,败也匆.如果没有经过有效乃至数次有效的企业变革,基业长青永远都只是梦.施正荣创立的无锡尚德,就是典型案例.
尚德之败：仅凭老板缘,不够！
知识分子身份的施正荣,本在澳大利亚混得不错.后因怀揣梦想,归国创业,借助政府力量迅速做大,在中国光伏产业迅猛崛起的风口中,创造了光伏神话.2005年到2008年,施正荣经历了被众人簇拥着到纽交所敲钟的荣光,体验了以186亿元身家成为中国新首富的全民聚焦,体验了尚德电力产能从100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦,由业内新兵跃升至全球第一的超常规速度发展的快感.
然而,光伏产能旋即过剩,国际反垄断的大棒潮水般涌来,反复击打包括尚德在内的中国光伏产业,光伏市场一夜之间由盛夏的狂热进入了寒冬的冰窖.环境变了,企业内部必须及时变革,就像为适应春夏秋冬气候变化,人体内的八大系统必须及时调整一样.然而谦和、没有架子、率真直爽的施正荣,却无法组织起企业内部的有效变革力量,最终任凭企业迅速溃败.从“尚德”这个名字,就可看出施正荣内心的价值体系.苦出身的他,一心要做好人,做一个被人说好的人.然而在中国做企业,仅仅做个好人,是干不成的.所以,施正荣最终走出了过山车般的历程,从峰巅再到败业.
变革,正成为一种资格！
如今,越来越多的企业家已意识到,企业变革不仅是绕不开的,而且变革的速度会越来越快,甚至是颠覆性的.你若不变,只有死路一条.
比如移动互联网浪潮的冲击,让传统企业的数量每年以十几个百分点速度消亡,这是多么可怕的事情.如不是政府力保,即便是恐龙级的电信企业和大型银行,也许早已被微信等移动支付平台冲得七零八落了.即使新新企业的滴滴和快滴,从诞生到整合也仅仅半年时间,更何况传统行业的中小民营企业了.可以说,懈怠哪怕只一眨眼的功夫,也许老板想变革都来不及了.所以我的好友、《中外管理》杂志的杨光总编曾说：变革的价值,在于组织还有机会.因此,在快变的时代,变革不仅是挑战,还是一种资格.
而变革之难,变革之痛,没亲自进行过变革的人是不会知道的.
我所创办的腾驹达猎头,属于彻彻底底的专业公司,是靠专业服务而非外部机遇的企业,本应任凭外部环境的风吹浪打仍可闲庭信步.但是,事实并非如此.从2003年创办以来,我已经做过几轮变革.这次借《中外管理》的平台,我把自己的变革体验分享给诸位老板们.
明白变革的次序是什么?
很多人认为,企业变革就是变变组织架构.其实非也.现实是,企业变革首先是因为企业的外部环境发生了变化,这里有政治环境、政策环境、技术环境、市场竞争环境、人力资源环境,乃至地理、气候环境等等.这些环境变了,首先冲击到一线业务.所以,变革必须先从业务模式变革开始,进而带来一线队伍的变化、营销政策的变化、激励机制的变化,再进一步带来管理模式的变化,随后才带来整个组织体系的变化,从而导致决策机制、战略方针的变化,最后是带来企业文化的变化.
因此,组织变革是先从外到内,从业务到管理,从基层到高层,从战略到文化的全方位变革.最终,变革的成功,是企业文化变革的成功,考验的是企业文化能否适应外部市场环境.适者生存,不适者被淘汰.所以说,企业文化不全是老板文化,而是企业大多数人和企业外部环境相互选择适应的结果.
看透谁是变革的敌人?
做变革,首先要明白谁是变革的阻力.那么谁是变革的阻力呢?三类人.
一是上轮变革的积极推动者、现有经营管理模式的创建者和参和者——这类人几乎都是企业经营管理的核心.但这却是一股最坚决、最顽固、最强大的变革阻力.因为,要变革,等于否定掉这些人的过往创造,否定掉这些人的成就感.这批人会有强烈的失落感,进而带来危机感.
二是现有经营管理模式下业绩好的人——这是个既得利益群体,而变革有可能把这部分人的利益变没了.所以,这部分人也会反对,而这部人又是企业现有经济利益的中间力量.
三是大多数员工——这部分人是企业现有经营管理模式的适应者.变革将打破这部分人的舒服区,自然会引起强烈的反对.当然,变革也同样会打破前两批人的舒服区.
当你看到三批人都是企业变革的阻力时,你还敢变革吗?
但老板们也很清楚,企业只有变革,才能生存.那么,当老板面对企业的核心层、主要权力岗位的人、主要经济收入的创造者,乃至绝大多数主体员工,这些企业的绝对主体都是变革的阻力时,该如何变革呢?如果老板连这点都不知道,分不清谁会阻碍企业的变革,要想变革成功,一般都是想想而已,或是变革胎死腹中,最多是虎头蛇尾.
有时,我们也会听到,前两种阻力同样高喊变革,甚至其要求变革的呼声很强,但一旦真开始变革,他们都将成为变革的绝对反对派.所以,作为老板,仅靠一人之力,要对抗几乎所有的组织成员,进而完成变革,几乎是不可能的——那就必须找到变革的支持力量.
谁会是变革主力军?
谁是变革的支持力量呢?两类人.
一类是新人,即新空降来的,又有一定经营管理能力的人.
另一类人,就是企业内部最受排挤的一批人.这批人较长时期在企业内部受排挤,甚至被边缘化,是现有经营管理模式的受挫者.
老板要把这两类人中具备如下共同特点者找出来,作为变革的主力军.那么,变革主力军的共同特点是什么呢?高度自信,敢冲敢打敢当,敢于创新,敢于打破常规,敢于探索的人；同时对他人的风言风语不太在意,有一定的鼓动性,且比较能够营造自身影响力,主观上想干事的人.
该何时引进和启用变革军?
为此,引进新人时就必须有意识：当发现企业增长速度放缓,且企业放缓的主要原因来自于外部环境变化时,就要着手引进外部变革的力量.注意,外部空降的力量,并不都是具备变革能力的人,只有符合上面特征的人,才是变革的力量.引进这部分人后,要放进原有的体制,让这些人感受一下原有的经营管理模式给他们带来的不舒服感,让他们体验一下原有经营管理模式的积弊,以便有针对性地展开变革.
所以,引进这部分人的时机就非常重要.早了,这部分人被折磨得受不了,就跑了；晚了,没有痛点体验,错过了变革的时机,这部分人反而会成为破坏者.
而企业内部的变革力量,则要有意识地培养.培养分两个方面：一是因为这部分不适应旧有体制,长期被排斥、被边缘化,老板应注意保护,不要让他们被淘汰出局了,让其不断地反思,积累变革的愿望和想法.同时,也及时沟通引导,告诉他们如何才能做出成绩,使其主动寻找打破现状的思路和方法.注意,对这部分人,在变革启动前,一定要让其跌至冰点,然后再启用,他才能有强烈、主动变革的反击力量.
老板还应注意营造环境,把内部和外来的力量促在一起,让二者自动产生共鸣.然后,二者在组织里产生合力.剩下的工作,就是创造变革的机会.（待续）
结论：关于变革敌人方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关敌人的敌人就是朋友论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
辨清鱼的一家
一条鲫鱼肚子饿了，出来找东西吃。忽然，前面游来一条不算很大的鲸鱼，鲫鱼急忙下潜，当鲸鱼游到他头部时，鲫鱼和鲸鱼来了个亲密接触，用头部上面一个椭圆。
变革时代，企业经营如何拨云见日
在如今颠覆传统、破旧立新的时代，思维的转变是解决一切问题的关键。《客户说》《做踏踏实实的企业家》《社交众筹》《领导力第一本书》等书或将给读者带来。
变革时代，小微企业路怎么走
融资难，融资成本高，对于小微企业在世界上是共有的问题，并不是中国独有的问题。但是中国的小微企业在这个问题上尤其难。“小微企业的路怎么走”小编。
数字高清影音网络播放器，宅族新宠
数字高清影音网络播放器，可以满足不同用户（个人和家庭）的要求。产品内含华纳、派拉蒙、迪士尼、韩国SBS影视剧、中国香港台湾地区及大陆影视等正版高。