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在傳統電商一路高歌猛進,加速落地的動作之下,傳統電商與實體零售商的對決遲早會到來.而自2015年以來,在轉型電商起步較晚的實體零售業,大事件也是此起彼伏,阿里收編銀泰剛剛落定,萬達電商換帥之事又讓爭議四起.
大陸的電商行業已經成為全世界發展速度最快,最龐大的勢力,而實體零售商轉型電商則剛剛起步,在還未看到任何成功案例的時刻,很多人懷疑,未來實體零售商的轉型路在何方?
電商倒逼實體零售轉型
毋庸置疑,電商在大陸的發展速度是令人驚訝的.在2014年,大陸社會消費品總額達到了26.2萬億元（人民幣,下同）,其中網路銷售已占據10.6%.
「中國的零售渠道網路化是全世界最快的.」中國人民大學商學院副院長劉向東認為,傳統電商為大陸培養了最大規模的「現代化」的消費者,他們對電商已駕輕就熟.在電子商務邊際成本趨零的趨勢下,規模越大的市場創造價值的能力越強,這是「互聯網+」給大陸零售業帶來的歷史機遇.
同樣具歷史意義的是,電商的經營模式和到家價格,也給實體零售商一個競爭的「硬標杆」,形成實體零售商經營模式轉型的強大外部壓力.以前沿襲多年的通道費、聯營制模式必然會被撕破,實體零售商必須回歸商業的本質,回歸到內涵增長的經營模式.劉向東說：「零售學有一個概念叫消費者全價,是消費者的購物成本與商品價格之和,對消費者而言,誰讓他的消費者全價越低,他就跟著誰走,他可以在電商與店商之間來回選擇.」
當然,大陸實體零售商也不是坐以待斃的.劉向東回憶,在2013年5月,他和富基融通的楊德宏先生一起去台灣時討論如何引薦國外的O2O實踐,僅僅10個月後,中國連鎖經營協會已經有了全行業O2O案例的評選,有幾十家企業參加.劉向東觀察到,越是區域性的民營草根企業,轉型的決心和迫切度越高.
轉型的四種路徑
劉向東將目前實體零售轉型電商的模式歸納為4種：
1.0,主要處於「網路行銷」階段,通過紅包等方式發展會員,通過微信訂閱號推送促銷資訊,目標是引流到店內；
2.0,是形成閉環的O2O,產生實際的「網路銷售」,是目前的典型模式.但是從成本結構上看,2.0模式是存在問題的,先是能實現多少單銷售?從店鋪揀貨再送到家,需要多少人員成本?對於實體零售商,這樣做是否值得?劉向東認為,所謂的2.0版本是店商學做電商,沒前途；
3.0,則是由有著區域集客能力的零售商或大型購物中心,基於會員的基礎,建立一個異業服務的大平台,連接供應商與消費者,促進彼此的生意,朝陽大悅城就是這類O2O的代表；
4.0,則是真正用互聯網去改造自己,將互聯網和實體聯合起來,這與自己重複學京東淘寶是兩件完全不同的事,從成本到商業結構是完全不同的.這是通過不斷的創新,把消費者拉回到實體店裏去.
劉向東認為,互聯網就是要打破時空,對提供所謂買賣平台服務的企業邊際成本是趨於零的.別人做範圍經濟,你卻做範圍不經濟；如果每一家都各做一個平台,這本身就是違背互聯網發展的.「從2013年到現在來看,O2O本身就是一件很簡單的事,就是實體零售商如何去*那些被傳統電商已經培養得很成熟的消費者,怎樣通過互聯網,讓消費者的購物過程回到店裏來.」
也許未來,4.0可能是一個方向,是如何促使消費者和傳統零售商的優勢發揮起來,實現和互聯網的結合.
例子一：步步高雲猴
劉向東認為,步步高雲猴目前處於4.0版本的外延,正在把價值鏈的各個節點,諸如採購、物流全部打開,以現有節點吸引更多社會資源進入步步高的實體門店和網路.
步步高雲猴CEO李錫春表示,目前集團的突破口放在全球購上,以及進行線上線下融合及會員打通.通過整合全球優勢供應鏈資源,致力於成為全球領先的移動跨境電商平台和分享社區.「全球購正處於一個風口,因為它的商品供應鏈還沒有達到一個整合,還沒有一家公司把全球的資源做一個整合.」李錫春說,大家基本站在一個起跑線上,而國外的品牌商和零售商進入大陸,僅僅通過與傳統電商的合作,對他們來說是不夠的,還需要通過與實體零售商一起合作.因此,步步高是有機會的.
李錫春對自身充滿信心,在O2O線上線下融合方面,實體零售商會更有優勢,因為首先需要主體是懂零售的,消費者實際上更關心的是能否提供更好的服務和內容.他認為,雖然與京東和天貓的幾億會員相比還有很大差距,但雲猴的優勢在於品牌的信任感,目前累積了1000多萬會員.在人才積累上,目前仍然面臨人才缺乏的壓力,但是作為西南地區最大的零售商,也有吸引北上廣人才回流的優勢.
例子二：天狗網
劉向東認為,4.0轉型模式另一個具有代表性的企業是大陸最大的百貨集團大商打造的天狗網.
天狗網CEO劉思軍的打法是,通過大數據來實現實體銷售的精准性成長,而非野蠻生長.先幫助實體店實現資訊化和互聯網化,和消費者拉得更近,同時利用一些基於優勢品類的補貼,用時間換價格.通過不同時期的價格優勢實現和同城店鋪的競爭.比如,把品牌分成幾個銷售週期,新品到店時,把資訊和服務做好,有些試穿並未購買的顧客,將其喜好進行*,等到活動時再通知顧客,以此來增加實體店的互動頻率和主動性.最終,利用大商的影響力,將大商的實體店與天狗的平台結合,成為實體店的最大出口.在品牌估清之前,實現商品最大化的銷售.
劉思軍強調,實體零售和實體品牌商是兩個概念.對於品牌商來說,確實可以將線上當作新的銷售渠道.對於大商這樣的零售終端,其轉型和銀泰王府井一樣,不能去單獨建一個網上商城.因為實體零售可以有地域性特點,而互聯網沒有.一旦進入網站商城,其密度和消費者,遠遠不如別人,這是一個挺要命的問題.因此,他認為,實體零售商轉型的正確道路是不要做並行的網上商城,不要和有優勢的企業競爭.
在不斷試錯中尋求最佳路徑
劉向東認為,目前實體零售商面臨著轉型的幾個挑戰：首先,方向雖然明確,但是技術路徑還處於探索之中,轉型速度和程度有待觀察；實體零售與電商競爭的粗放模式必須進行改革,決心和能力需要觀察,技術迭代還處於創新期；電商人才也比較缺乏,都還處於邊幹邊摸索的狀態；資源有限,未來是兼併還是共享,組織變革基本還未展開.
因此,企業在轉型過程中需要不斷進行嘗試,在試錯中尋求最佳路徑.如步步高集團,從2013年開始就高調開始電商的各種嘗試,步步高老總王填曾回顧他近年不斷調整歷程,從2013年的步步高電商平台,到2014年的雲猴平台,再到2015年力推的跨境購業務.劉向東認為,這種不斷地調整也恰好說明了王填的機智,他在前進的過程中,不斷的試錯調整,快速迭代,沒有一條路走到黑.
「毫無疑問,實體零售轉型電商是需要不斷試錯的,雖然目前都還沒有找到完美的路徑,但是如果認定了一塊業務好,就應借此機會,不斷優化產品體驗,滿足消費者.」李錫春表示.
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