关于现代企业人力资源管理几种定位,这篇现代企业论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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摘 要：知识经济的兴起和信息技术的日新月异,消除了人类知识、信息传递的障碍,也带来了经营意识、管理观念等的巨大转变.随着西方先进管理思想的引进,人力资源管理有很多观念也正在经历磨合和定位的过程,而这个过程将会明显影响着一个企业的成长、发展及定型.在这里,我们主要探讨人力资源管理中跟“人”有关的几种管理思考.
关键词：人力资源 定位 思考
一、选人的思考：选拔“会做事”员工还是“会做人”员工?
在任何企业里面,相信都有这两种员工存在.事实上,德才兼备的人总是可遇而不可求,更多的人不是更会做事,就是更会做人.观察一下就可以得出一个很有意思的结论——一个人的能力和个性一般呈正比.能力强的员工,个性也会比较强,他为了完成一项工作可能会排除万难,同时也不计得失.而个性比较中庸的员工,能力也会打折扣,因为他要考虑的事情太多,需要协调的关系也太多,无形中影响了他对事物的判断和展示能力.前者做一项工作仅仅从结果来看,可能是又快又好,但得罪的人也不少；而后者可能总会将一项工作变成一个项目,让领导或同事总是一下子难以看到成果,却也难以找到理由指责他.
如果纯粹从做企业的角度来说,一个“会做事”的员工应该比一个“会做人”的员工更能促进该企业的经济发展,但也有很多企业由于历史、文化、政策以及竞争环境等因素使然,其运作方式并非完全意义上的经济概念,这样的企业往往强调“做人为先”.被这种文化熏陶的员工往往养成一种做事看动机不看结果的思考习惯,他们更喜欢“做工作”而不是“做事”,因为他们清楚地知道,要在这样的企业里面生存发展甚至出人头地,靠的不仅是出色能力,更是“如何做人”的公关能力.
员工“做人”的缺陷对企业造成的危害,远远不及由于“做人”的要求,对企业创新力和竞争力造成的危害.所以现代企业管理更应该强调“做事”.因为管理所面对的人,不仅要用道德的标尺来评价,更要从行为学和经济学的角度来评价.对一个企业而言,拥有既能做事又会做人的员工当然是最好的,而且越多越好.如果必须面临选择时,企业应该重“做事”轻“做人”,尤其是在选拔基层管理人员或经济组织的负责人时,“做事”的素质会比在职能部门“做人”的素质更加重要.
二、管人的思考：制度化管理还是人情化管理?
制度化管理在此定义为以制度和标准为导向的管理模式,人情化管理在此定义为以关系和感情为导向的管理模式.前者体现的是刚性和定性,能激发人的能力和责任,但会在一定程度上削弱人的灵活性和情感；后者体现的是柔性和随性,能激发人的能动性,但容易丧失人的纪律性和原则.
两种不同的管理风格很有可能交错存在于同一个企业的不同发展阶段中.譬如大多数企业在成立初期（尤其是民营企业）都不由自主地选择人情化管理,因为成员之间的组成大多是亲戚、朋友或者战友等较为亲密的关系,企业能够做起来靠的是大家的忠诚、义气和相互间平等的利益和共同的价值观,这时候的管理几乎无章可循,但企业仍然可以成长.进入成长期后的企业开始面临重大的抉择.因为这时候企业生产规模扩大,组织机构膨胀,人员数量和管理层次也相应增加,标准和规矩显得重要,人们渴望公平、合理并且客观地被评价和激励,因此需要制度化管理.但这时候的企业还不可避免地存在人情化管理的烙印,人们习惯了将“成”和“不成”寄托在关系和人情面子上,总是想绕过一切正常的管理规范和制度,取得某种特权或者优越感.这时候的企业是处于人情化管理和制度化管理交错最激烈的时期：如果企业过分强调人情化管理,制度就会形同虚设,相信关系的人比相信制度的人更多导致努力建立关系的人比努力建立业绩的人更多,那么企业的内部秩序就会遭到破坏.只有强调制度化管理的企业才能摆脱无效率的人际磨损,将企业利益和绩效始终摆在首要位置,不断取得发展.进入成熟期的企业开始弱化制度管理而重视文化管理,因为这时候的企业状态非常稳定,员工素质相应提高,对企业的归属感和责任心很强,管理宗旨和目的不再是“约束”,而是“创造”,所以企业强调“以人为本”的人性化管理,人性化管理是人情化管理的回归,不过它是完全建立在科学管理和健康的企业文化基础上的.
现代企业管理讲求“合乎情理方是度”,这个“度”指的就是正确认识企业的发展阶段和内在需求,选择符合企业特点和能促进企业进步的管理模式.管理说到底是相互利益关系的理顺,对于基层管理更需要用制度去理顺,因为制度化管理可以带来规矩和秩序；越到高层越要注重内心的东西,用“道”去理顺,则人情化管理可以带来土气和忠诚.能真正进入成熟期的企业少之又少,所以人情化管理和制度化管理一直都是大部分企业面临的抉择,只可惜很多企业认识不足,或者在基层大肆滥用人情管理,或者在“以人为本”的幌子下大搞关系管理,这样只会使企业陷入泥浊.
不管怎样,对于一个负责任的现代企业管理者而言,尊重制度并基于制度下体现管理的艺术性,尽可能兼顾人情,比基于人情而破坏、修改制度甚至去建立制度要高明得多,他也许不会是企业的赢家,但一定是历史的赢家.
三、育人的思考：培训是补课型还是发展型?
从职业生涯发展来讲,培训可以分为两大类：一类是补课型,一类是发展型.前者是指一个人所担任的职务角色,在知识、观念甚至能力上存在欠缺,如果不加以弥补,连本职工作都难以胜任的培训,称为“补短”培训；后者是指根据个人对职业生涯发展的目标,或者拟任其担当更高职务所应该具备的观念、知识、能力以及技能技巧的培训,称为“扬长”培训.
很多企业非常重视培训,在培训上面的花费也不小,但效果总是不明显甚至背道而驰.除了培训技术和绩效等方面的因素,可能更多是关乎培训理念的问题,混淆补课型培训和发展型培训.对一些需要“补短”的员工采取了“扬长”培训,而需要“扬长”的员工采取了“补短”培训,产生这种现象最直接的原因就是培训没有针对性.譬如,很多企业对培训对象的确定并非基于其个体特性而是基于管理层次,只是笼统地制订一般员工该培训什么, 管理人员该培训什么,二级管理人员又该培训什么.但在具体的管理中,经常是一个大学生和一个高中生可能在从事同一个岗位,同一个层次的管理岗位,管理人员的受教育程度和学习能力也有很大的差别.如果企业培训总是基于这些岗位内容去开展相同的培训,有可能出现的情况就是大学生厌倦培训,而高中生害怕培训；学习能力强的经理不屑培训,学习能力弱的经理抵触培训,总而言之培训没法达到效果.
结论：关于本文可作为相关专业现代企业论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文现代企业制度论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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