井研联社网点转型打破旧模式,本论文为您写井研毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
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自省联社启动网点转型工作以来,井研联社在网转的道路上一边摸索,一边前行.以优化网点组织管理架构为途径,实现了人力资源的节约,营销服务水平的提升,风险管理的强化.今年8月,井研联社紧锣密鼓地开展了第二批次城郊分社、竹园分社两个网点的转型工作.
——完善功能,科技引领网点升级.一是改善硬件设施.严格按照省联社标准打造,统一标识、统一视觉形象.二是功能合理分区.转型前的城郊分社信贷服务大厅较为空旷,现在联社在信贷服务区域增设咨询引导区,为客户提供面对面的咨询服务.同时,扩大信贷服务客户等候区域,避免高峰时段网点拥挤,增设公众教育服务区,集中布放营销宣传设施,方便客户获得更多金融产品信息.三是畅通电子渠道.大力布放存取款一体机、自助查询机、排号机等自助服务设备,实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展.
——规范服务,标准再造网点流程.一是优化客户服务流程.明确网点主任、大堂经理、客户经理的职责,强化协调与配合,使客户一进入网点就受到关注,重要客户一开始就被发现,不同客户被引导到不同的区域.二是优化营销维护流程.建立起以网点主任、大堂引导员、客户经理和柜员一对一、多對一、多层次的营销维护体系.三是优化信贷管理流程.信贷业务实行片区管理,分社不再设信贷管理岗位.在此基础上让员工尽可能地充实到一线营销队伍.通过辅导,城郊、竹园分社分别增加营销人员3人和1人,初步形成人员结构动态持续调整机制.下一步,联社还将对业务量小的网点推行“1+1+N”模式,空余编制用于扩充大厅营销人员,强化针对性营销.
——强化考核,打造队伍激发活力.一是健全绩效考核机制.制订《绩效管理及考核办法》,在具体考核上兼顾岗位特点；客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；主任绩效工资与网点效益及网点业务规范化、案件控制、安全保卫等内部管理指标相挂钩.二是转换员工岗位角色.根据网点实际的情况,把网点副主任与大堂引导员岗位相融合,网点负责人既是对内的管理人员又是对外的服务人员；柜员在做好柜台服务的基础上,增强营销意识,提高营销能力.三是建立长效人才机制.采取“公推公选”“下属选上级、自己的领导自己选”的新型选聘方式,彻底打破了干部能上不能下,能进不能出的惯性模式.
通过转型,井研联社网点柜员、大堂经理、零售客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局初步构建,形成了“大堂经理抓分流、抓营销,零售客户经理抓高端”的差异化服务新格局.
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