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真正抵御风险论文参考文献：
企业最重要的元素无非就是员工、产品及技术、战略以及不断革新的能力,如果这些元素能得到保障,那么这家企业面对来自各方面的风险就能比较从容.做企业的这十多年来,从50多号人的初创队伍到如今600多人的团队,团队的管理、企业的外部环境等等一直都在变,如何才能让阳东能够更加稳固是我一直在思考的问题.
我们都知道企业发展到一定规模的时候,一定要靠制度来进行管理,但是怎么样的制度才能从根本上解决一个中小企业各方面的问题呢?
在我看来,终归离不开一个“钱”字,即利润的分配方式.财政是企业的命脉,利润如何分配关系到公司的发展命运.如果一个企业赚的钱不能跟员工共享,或者员工干多干少都是一样,那他还会给你好好工作吗?肯定不会.如果一个企业在产品上不搞研发,产品不能创新,那它肯定没有任何前途可言.为了企业的稳定发展,我们阳东制定了一个为企业发展保驾护航的“3331制度”.
第一个“3”,保障员工队伍
阳东的“3331制度”,第一个“3”是将总体利润的30%作为利润奖回馈给全部员工.员工流失率成为很多制造型企业的烦恼,留住员工已经成为一个老大难问题,但其实细想之下,这个难题也并不是那么难解决.员工所追求的离不开对自身价值的追求和物质上的追求,企业真正做好了,员工自然有更多施展能力的机会,那么剩下的就是满足他们的经济价值追求,让他们感觉到付出的劳动,获得等价甚至溢价的回报.阳东能够拿出30%的利润,其他企业同样可以做得到,关键在于老板是否舍得,是否真正把员工看成一起创造利润的伙伴.如果你愿意和他们一起分享共同创造的成果,那么他们也会回报以更加努力地工作,员工队伍自然会更加稳固.现在阳东的员工在同行业的收入都是遥遥领先的,有竞争力的报酬让阳东的队伍也具有竞争力,所以我并不担心员工的流失问题.
第二个“3”,持续的产品技术研发和创新支持
第二个“3”是将总体利润的30%用来进行设备改造、产品研发、技术提升等.产品是企业的命根,做好了,一切都顺水推舟；做不好,一切免谈.我们目前主要做的是海外市场的钢结构项目,老外最看重的是什么呢?众所周知的——质量.过去中国制造的产品在世界留下了很不好的印象,要想真正扭转这种印象,唯一的途径就是做好产品.我一直在思考我们做钢结构,如何才能跳出同质化的局限,做更有竞争力的产品呢?要知道企业如果没有自己的特点和优势是难以维系,难以做长久的.直到2006年,我们终于找到了自己的目标——能源产品,转型做海洋钢结构石油钻井架,如今我们在这个领域的市场占有率已经达到全球40%左右.另外,2011年,我们还开发了拥有自主专利技术的能源类新产品——风力发电机核心系统磁钢模块,使电机发电稳定、发电效率提高,这些技术的提升都需要资金作为后盾.
做企业和做人是一样的,人品好会使人尊重.做企业,只要产品质量好、安全好,诚信度好,能够不断满足客户对于品质的需求,甚至超越他们的期望,那么我们就肯定可以得到认可.所以我们要把更多精力和资金投入到做好产品上,才能走得更长更远,获得更多的客户信赖.
第三个“3”,抵御风险
第三个“3”是将利润的30%作为企业战略规划中的风险储备基金.2006年我们开始了战略转型,到2008年基本完成,我们逐步将主要目标市场转向了国外,而那时候恰好就遇到金融危机,我们也因此躲避了一场可能使企业陷入生死存亡的危机.但这让我意识到危机的摧毁力和不可预知性.所以我们一定要做好最坏的打算,而非盲目把所有资金投入到各种扩张中,没有流动的储备金,当外部环境发生变化或者不可预期的意外时,可能这家企业就销声匿迹了,虽然我们不知道明天会发生什么,但是我们依旧要做好一切规划,做好应对预期风险的准备.
加“1”,保证企业的不断革新力
最后的10%将作为企业员工技术提升及管理层的培训基金,保证整个团队的不断进步和持续的革新能力.阳东在前五年的战略规划实施中实现了精品钢结构的领先者,在今后五年我们将成长为精品钢结构的领导者.这个远大的目标不仅需要产品和技术能力创新,更重要的是我们团队创新能力的提升,不管任何时候,员工的活力代表了企业的活力.这个活力需要去调动、发掘和培训学习,任何一个企业对员工的培养花费是必不可少的.行业的技术在不断升级变化,我们要保证我们在行业中的领先地位,就一定要不断学习,保持自我进步,所以我们会对员工定期轮流进行安全、技术、管理等各方面培训.特别是做工程项目的,员工安全至关重要,我们要员工高高兴兴来上班,也要高高兴兴回家.有时候并不是员工不想安全操作,而是他们不知道怎么做,有些设备更新了,但是企业没有及时进行培训说明,员工如果还按照旧的操作方式,那么必然要出事.
实施“3331制度”,特别是对普通员工来说,是一种莫大的鼓舞.他们付出得到了应有的回报,生活没有后顾之忧,企业发展有了保障.那样的话,即便在企业一时不景气的时候,相信他们也能和企业荣辱和共,共同进退,抵御更大的风险危机.
编辑/刘琼敏
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