Z地产公司治理问题,本文是一篇关于地产公司论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
地产公司论文参考文献：
[摘 要]近几年,高负债运营、大规模扩张的房地产企业开始进入精细化运营下半场,而以建筑起家的Z地产恰是行业精细化管控的标杆.企业的运营管理优势的缔造,归根结底是高效的团队和精益的管控.本文通过分析Z地产在公司治理中存在考核体系不合理、人才流失以及薪酬激励有限等问题的原因,提出几点问题解决的办法及管理建议.
[关键词]公司治理；房地产；薪酬体系
[中图分类号]F279.241 [文献标识码]A
1 单位介绍
房地产开发是Z公司的核心业务,历经 30余年的发展,成功打造”Z地产”行业领导品牌.目前Z地产已形成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局,业务遍布港澳及内地30余个经济活跃城市.2012年底,公司总资产达2298亿港元.专注于中国主流城市的精品,为Z地产拓展了价值创造的空间.Z内地地产业务发展可分为探索期（1998～1991）、发展期（1992～2001）、扩张期（2002～至今）.其采用物业持有和物业发展并重的稳健策略,平衡长短期投资回报,以开发“精品”“高端”定位产品,强化全价值链主要环节.2015年,Z地产在发布半年业绩时提出企业未来要将所有的项目都变为精装修交付,这意味着未来Z产品中不再有毛坯房存在,意味着相关的装修建材采购能实现批量购买,进一步有助于企业压缩成本,提高毛利率.
2 公司治理的总体现状
近几年,高负债运营、大规模扩张的房地产企业开始进入精细化运营下半场,而以建筑起家的Z地产恰是行业精细化管控的标杆.就其内部运营管理而言,Z地产在成熟、规范的香港市场多年的经验,内部有稳健的财务管控,并且严格控制借贷比率,确保充裕的 流,成就了严谨、审慎、规范的公司治理,Z地产稳健的高速增长正是因为其一系列管理经验和原则,高效的管理团队,适应市场且严谨地执行.在 时能抓住机遇顺势而上,在低潮时则能稳健经营；Z地产的成本控制能力一直为行业羡慕,依托完善的集中采购管理和信息化管控平台,Z地产的管理费用、营销费用一直保持业内最低水准.
Z地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织结构期间的过渡方式,组织结构是公司战略的重要保证,Z现行的总部组织结构融合了总部管理机构和深圳地区业务机构两部分,属于“混合式“的组织结构方式,短期内能适应刚刚重组后的管理现状.
3 考核体系和薪酬激励方面存在的问题
2016年1月19日,Z地产发布公告称,一名高管人员因需要投入更多时间于其他事业发展及个人事务而辞职.在此之前,该高管为Z地产执行董事兼总裁.2013年秋,中建总公司对旗下的房地产业务进行整合,将中建总公司房地产事业部、中建地产及中建国际运营的房地产业务注入Z地产,该高管因而被调入Z地产.资料显示,从2013年起,Z地产的不少中高层负责人开始流失,比如,之前长期负责财务融资和计划管理、合约成本管理的负责人分别去了碧桂园和世茂地产,在2015年,原营销公司董事长、原美国公司副总裁、原助理总裁、副总建筑师又相继辞职.Z地产近年来发展稳定,变化很少,而且当大部分房企在新的环境下都在走多元化道路进行转型时,拥有国企身份的Z地产则相对谨慎,一向求稳、相对保守的Z地产在大规模扩张的同时,也暴露出了很多问题,其中主要是考核体系和薪酬激励方面的问题：
（1）Z公司现行的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有发挥应有的作用.目前Z地产的考核方式为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核,考核方法采用谈话和表格打分的方式进行,在公司的考核体系中,对于公司没有一套系统的考核机制,只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核.总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系,只是简单地对财务指标进行评价,没有从公司整体战略角度进行考核,没有从各地区公司不同的现状进行考核,考核没有体现可持续发展,容易产生短期行为.
（2）重组之后,公司没有进行过系统的职位分析,对员工个人职责也没有进行明确的界定,出现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象.
（3）薪酬对员工的激励作用非常有限.公司目前的薪酬結构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”,薪酬结构中,大部分是固定薪金,浮动薪金所占比例很低,而且没有和考核结果挂钩.公司目前的薪酬标准不透明,薪酬等级标准和实际薪酬分离,员工不了解薪酬的标准,会产生猜疑心理,影响员工士气.
（4）员工对企业文化认同存在存期,Z公司业务分为香港和内地两块,Z地产作为Z集团国内地产业务的管理平台,人员构成比较复杂,主体上是由香港管理人员和原深圳公司两部分人员构成,Z文化在内地和香港也有不同的特征,虽然重组过程已经完成,但是文化上依然有冲突.内部沟通也是影响员工满意度和管理效率的重要因素,对于部分和员工有切身利益的内部信息,公司并没有及时深入沟通.
4 问题产生的原因分析
公开资料显示,2014年起,Z地产的管理架构开始发生变革,由此前的区域制管理模式转向总部集权的垂直管理模式,在集团层面设立战略管控部和战略管控委员会.Z地产内部的管理架构改革有关,使得原有的部分管理层被“削权”.因此,2013年以来高管的流失或多或少应该都和整合等原因有关.
（1）考核内容没有从公司战略角度考虑,考核指标不能体现职位特征,软性指标多,硬性指标少,人为因素较大,容易流于形式.考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据,但并没有明确的规定,员工并不了解考核结果和个人利益的直接关系.
（2）在现行“混合式”的组织机构下,公司某些部门的职能不太清晰,有些部门同时担负着总部管理职能和深圳地区公司的业务职能,财务资金部、行政公关部、人力资源部、信息技术中心等存在职能交叉的现象.比如阳光棕榈园和深圳湾畔采用业务和现场分离的组织结构方式,而横岗项目则准备采用业务和现场结合的组织结构方式,是职能定位不清的一个体现.
结论：关于对不知道怎么写地产公司论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文中国地产公司排名2017论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
会计信息质量和公司治理结构问题
摘要：对于会计信息质量来说，它直接受公司治理结构影响，而公司治理结构也会受到会计信息质量的制约，两者之间是相辅相成的关系，通常情况下公司治理结构。
公司治理、信息披露质量和公司价值关系
摘要：在对现代公司治理、全要素生产率、信息披露评价“三位一体”关系理论猜想的基础上，以深交所2013年以前上市的86家设备制造业上市公司作为样本。
供电公司治理工程管理薄弱环节、防范其他费用管理风险
摘要：随着合肥纳入长三角规划电网建设和长丰公司配电网规划的实施，内外部审计和政府监管力度不断加强，工程其他费用管理问题多发。面对复杂的内外部环境。
公司治理中终极控制权综述展望
摘 要：自从1976年Jensen和Meckling所提出的股东和经理层之间的代理理论，公司治理研究领域开始普遍关注由于所有权和控制权分离引起的。