模块化流程再造,本文是一篇关于流程再造论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
流程再造论文参考文献：
尽管现在的互联网思维强调无边界管理,但是人们仍然需要知道自己的主要角色和职责是什么.在此基础之上,调动起人们的积极主动性和主人翁精神,才可能实现无边界管理.听起来,既要设置员工角色和职责的管理边界,又要突破管理边界的障碍,这真是令人头疼的一对矛盾！怎么办?
我们知道,流程是定义管理边界的最好工具,而MD（Modular Design,模块化设计）则具有天生的分工协作的理念.能否将MD的技术思想融入到企业的流程再造中,帮助企业既设计出管理边界清晰的流程,又能突破沟通边界之间的沟通藩篱,实现无边界管理?答案是肯定的.
MBPR（Modular Business Process Engineering,模块化流程再造）方法论由此而生.MBPR将MD的技术思想跨界融入到BPR （Business Process Reengineering,流程再造）中,化解了“设置管理边界,又突破管理边界”这对矛盾,使企业的有序及有效管理成为可实现的现实.
BPR的困境
迈克尔 · 哈默博士在《流程再造 Business Process Reengineering》一书中提出了BPR概念和方法.当年海尔集团董事局主席张瑞敏曾把哈默博士此书的部分内容复印下来,给集团中高层传阅,意欲重塑流程,再造海尔.
在BPR蛛网式流程架构的顶层设计上,企业通常采用的方法是将各大流程交叉串画在一起,同时将流程按主要从属领域（如产品研发、市场、生产、采购、销售、售后服务、物流等）进行总体归类.在一张典型的流程架构图中（图1）,我们往往会看到错综复杂的箭头线,以及看得懂的人可以看懂、看不懂的人还是看不太懂的流程活动.造成这种结果的原因,一方面,要在一张图上体现一家企业的流程,本身就是一件非常有挑战性的任务；另一方面,流程之间的箭头无法告诉使用者这个箭头里的信息是什么,也就无法让使用者理解流程之间的边界是什么.
基于这种流程架构的顶层设计方式,在一家跨国企业里所看到的总图,往往就需要一张或数张A1纸来展现,但仍然无法清晰地呈现流程之间的相互关系,更别说将流程之间的实际关系阐述清楚.流程的使用者往往只能从流程架构图上获得一个大致的公司运营概念,流程和部门之间的边界关系依然是雾里看花.
MD的价值
MD模块化设计,则能在流程和部门之间建立起共同语言.MD方法通过清晰地定义模块功能以及模块之间的输入输出交接口,从而保证设计开发人员之间的远程无缝协同.最初提出MD的缘由,是为了便于不同的设计人员能够远程分工协作,就像流程中不同的部门和岗位需要协同一样.协同的关键,就是要在双方之间建立共同的语言,这就是统一的输入和输出,即建立一个共同的“握手点”.它们相当于流程图中的箭头上所应包含的信息流.有了双方互相理解并达成一致的握手点,各自就可以专注于完成自己的那一部分,然后将双方或多方的工作无缝衔接起来,达成总体目标.
MD的另一个优点是有利于模块的重用,这和流程一样,一个流程可能给多个下游流程有输出.良好的模块化设计可以使模块在多个产品或程序里被反复利用,从而降低工作量,而良好的流程设计可以促进多部门之间的协同配合,避免重复工作,从而提升效率.
MBPR总体设计
运用MBPR方法论进行流程架构的总体设计包括三个主要步骤：一是绘制流程地图,这包括了企业当前和未来所有可能的流程清单,当然这在今后也应持续完善.二是确立主干流程,将企业所有的核心流程以上下游的方式串联在一起.最后是设计握手点,这是流程和流程之间的输入输出交接口,也是部门之间的管理边界.以下的MBPR设计及实践,均以某上市公司的一体化项目为例进行说明.
绘制流程地图
MBPR首先要列出所有的流程清单,这相当于一个总体上的顶层设计.在模块化设计中,将各个模块列出后还需要将之合理分组.因此,需要从顶层设计一个“流程地图”来总览、分组和分级所有的流程.
业界公认的流程分类模型,有供应链协会（SCC）的供应链运营参考模型SCOR、美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类模型PCF等.这些模型基本上对于流程有两大分类原则：一是在层级颗粒度上分4～5级,最后的一级一定是企业内可落地实施的；二是大类上按业务领域划分,如计划、采购、制造、交付等,或分为后端的管理流程和前端的业务流程.
图2示例中的零售连锁类公司的流程模型主要包括品牌和商品、采购和物流、客户体验等业务流程类别,管理流程类别则只包含了战略和计划类,其他如人力资源、财务、IT、法律和风控、对外关系、行政、收购和兼并等流程可以待模型在企业内运用成熟之后再逐步引入.同时,在流程地图上将流程的层级划分和细化到了 ,在后续设计详细流程时即可达到企业可落地实施的四级或五级流程.
确立主干流程
为了明确流程之间的关系,需要运用模块化设计的输入输出交接口概念,确立“主干流程”.主干流程的选择必须可以串联起企业的核心流程,且可非常清晰地看出流程和流程之间的关联关系,即彼此之间的输入输出“握手点”,这也是部门间管理边界的基础.主干流程在确立的过程中需要和各部门负责人进行联合沟通,确保它的代表性、准确性、完整性,以及企业高层人员对它理解的一致性.主干流程中除了包括主干流程本身之外,还包括上游流程、上游流程对主干流程的输入（即上游流程本身的输出）、下游流程、主干流程对下游流程的输出（即下游流程本身的输入）,如图3所示.
设计握手点
作为将主干流程串连起来的输入输出握手点,它需要能够非常清晰地定义各个流程之间的关系,保证使用流程的部门和岗位人员知道自己所需要承担的职责、交付的工作内容、以及对交付内容的具体要求.通过表1,可以看到握手点除了发起握手方、接收握手方及其主要内容之外,还应该包括以下关键要素：
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