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赵迎光论文参考文献：
2007年趙迎光到韩国的一个展览会上做翻译,其间参观了一个卖女装的网站,被它的巨大销售额惊呆了.对方老板用互联网的分享精神告诉他做电子商务的三个秘诀：第一,要做就做女装；第二,要做就做自己的品牌；第三,做女装就是款式要多,更新要快,性价比要高.
这个秘诀对2001年就开始尝试在淘宝上卖货但毫无起色的赵迎光来说,如醍醐灌顶.回来后他就商量如何在没有本钱的条件下做到女装款式超级丰富,一个最简单的办法就是从韩国网站上*.韩国有3000多个女装品牌,其中比较好的有1000个,如果能够*这1000个网站的产品,不就解决款式丰富的问题了吗?但是这样一来至少需要三个人为一个小组：一个是懂韩语的,一个是会做图写文案的,一个是管*的,这就是买手小组的雏形.以后几年,这样的买手小组就翻倍发展起来,微妙的变化也随着体量变化油然而生.
小组制是公司的发动机
以小组制为核心的单品全程运营体系,是韩都衣舍平台化运营模式的关键.关于这个体系,2008年创业的时候,韩都内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么?为什么要建立这个体系?
在做韩都的过程中,赵迎光发现了一个问题,互联网其实提供了一种可能性,用专业的术语来讲,是符合“精益创业”的原则.在传统商业里,一家企业或者一个品牌,在全国开了5000家实体店,其目的是让尽可能多的消费者可以见到这个商品,进而做出购买的决定.但是在互联网上这个问题就不存在了.互联网提供了一种“低成本快速试错的可能性”.低成本,指的是可以按照工厂的最小起订量来采购,这个最小起订量可以是50件,也可以是100件.快速,指的是今天有多少人看了,多少人买了,马上就可以拿到即时的数据进行决策.我一看卖得不好马上降价,这个销售策略转换得非常快,这是互联网的特点.改一改就是几秒钟的事.
既然有这种可能性,是不是可以基于互联网这种特点,来改变企业的组织?
韩都就设计了这样一个小组：设计师、页面制作专员和货品管理专员.设计师就是产品开发人员和选款师,页面制作专员等于是销售导购和视觉人员,货品管理专员就是运营人员.这三个人编为最小的小组,这个小组通过制度实现责、权、利的统一.
第一是责任.韩都衣舍现有260多个小组,假如2016年要完成10亿元的销售额,是由200个小组来完成的,每个小组理论上要完成500万元.企划中心会跟每个产品小组谈增长率,根据任务额来配备资源额度.比如完成400万元,是200万元的资金额度,因为韩都要求的平均毛利是50%.小组可以用200万元的资金来干这个事情,这是责任.当然责任里面不仅仅是销售额,还有对毛利率的要求,对库存周转率的要求,如果小组毛利率或周转率太低,小组也可能拿不到奖金.小组要把这200万元用好,在符合公司利益的前提下让它尽可能产生400万元的销售,这是小组的责任.
第二是小组的权力.小组有什么权力?权力非常大,大到什么程度?首先,小组要开发什么款式自己说了算；其次,每个款几个码,每个尺码多少件,小组三人商量；再次,小组自己决定参加哪些活动,公司每年都有各种各样的促销活动,甚至“双11”,参加不参加都是自己定；最后,小组还可以自己确定打折的节奏和深度.基本上一个网店老板的权力都在这儿了.
第三是小组的利益.其实奖励公式很简单,销售额减去费用,乘毛利率,乘提成系数,再乘库存周转系数.公司鼓励大家提升库存周转率,库存周转率快的,提成的比例就会多一些.毛利和库存成了每个小组都最关心的两个指标.因此韩都衣舍的库存周转率每年都在提高.
此外,小组制还可以实现产品小组更新自动化.小组中间一定会有做得好的,也有做得不好的.那么韩都的小组是怎么淘汰的?
两个方向：第一,韩都的小组每天都有业绩的排名.如果你排第一,你会怎么办?你会更加努力.如果你是第二呢?你会想超过第一.如果你是最后一名呢?最后一名的压力也很大,你要努力往前赶,赶一名是一名.最后的结果是大家都铆足劲地工作.
第二,奖金分配制度.韩都每月的奖金分配权是给到组长的,比如上个月拿了2万元奖金,组长会怎么分配这笔奖金呢?通常情况下,组长会自己留一半,另外两人各5000元.两年后如果继续这么分配,拿5000元的两人会怎么想?他们会想,我也是设计专业出身,我也干两年了,因为你是组长你就拿1万元,不行,我要独立,我要当组长.还有就是最后几名,如果一个小组经营得不好,奖金就非常少,小组成员就想跟着好的小组长干.韩都是允许自由组合的.比如,最好的小组组员出来当组长了,最差的那个出来跟着他干,自由结合.不过韩都有一个规定,组员走了之后,走的人在新的小组拿到奖金后要将10%交给老组长,时间是一年,算是培养费,这样老组长也不会对新走的很讨厌.
这就是小组的基本架构,与传统部门制模式相比,韩都小组制模式下的导购是有温度的.韩都衣舍的每个产品都是“妈妈”和“保姆”照顾的结果：韩都衣舍的小组是“妈妈”,是她养育了产品这个孩子；而每款产品又都有“保姆”照顾,“保姆”是公司的公共服务部门.
小组制使得韩都衣舍在最小的业务单元上实现责、权、利的统一.其实不仅仅限于服装,大多数消费品或者是服务行业,都可以这样考虑.小组制可以做到大的共性和小的个性结合,所有非标准化的环节,如产品的选款、页面制作、打折促销,全部由小组来做；所有的标准化环节,如*、市场推广、物流、市场、摄影等,统称公务部门,由公司来做；再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都的组织架构*管理.
要特别说明的是,所谓的“单品全程运营体系”,并不仅仅是为了扩大规模,而是为了实现单品结算.如果这个单品做成了,你想做再大的品牌,韩都都可以帮你做.因为1款和1000款是一样的,单品可以结算,就都是一款的事情.
多品牌：突破天花板的必选项
“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布,但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路,早已深植于他的心中.因大学毕业后被派到韩国工作,赵迎光多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道,多次交流后他得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长,多品牌是必经之路,毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位.2007年赵迎光回国创业,一口气注册了20多个商标,为日后的多品牌发展早早做起了储备.
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