人格治理和契约治理碰撞和融合,本文是一篇关于人格论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
人格论文参考文献：
摘 要：基于传统文化的路径依赖,我国企业带有明显的基于企业家个人魅力的“人格化”特征.当中国企业引进境外的机构投资者时,二者在公司治理中的矛盾逐渐显现出来.本文探究了现代企业“人格化”治理和“契约”治理的矛盾和相融性问题.案例研究表明“人格”治理的成功是基于特殊的人在特殊背景和特殊条件下的个案,很难复制为一个普遍的制度安排；在公司治理实践中经得起检验的是创造了西方文明的契约化治理,只有以“契约”治理为基础,同时辅之信义为主的人格化治理才能发挥二者的优势,不断提高企业治理效率.
关键词：人格治理；契约治理；雷士照明
中图分类号：F27文献标识码：A
收稿日期：2014-03-28
作者简介：钟琼（1990-）, 女,江西上犹人,暨南大学管理学院研究生,研究方向：技术经济及管理投资银行.一、现代企业转型中的“人治悖论”
我国企业带有明显的基于企业家个人魅力的“人格化”的特征,“人格”治理是基于信任和长期交往而实现的非正式的、个人化的治理模式,带有人情、义务、互惠等嵌入性特征.人治模式主要存在于企业发展的创业时期,此时的企业员工少、部门少,没有健全的制度和流程,执行主要依靠领导推动,领导强势,工作效率就高；反之,当领导弱势或领导不在公司时,效率就低.信义作为“人格”治理的重要内容,在创业初期可以缓解企业 成本,而且长期的社会交往作为一种重复博弈的形式,有利于信息交流、降低信息的不确定性.由于嵌入了家庭信任、情感以及长期交往等非正式的文化规范因素,“人格”治理在中国特殊的社会价值取向中发挥着极大的作用.
西方企业更崇尚契约精神,卢梭的《社会契约论》和孟德斯鸠的《论法的精神》对西方社会制度、法律、意识形态、文化等诸多方面形成了深远影响.西方的契约精神不单独存在于独立的个体,也出现在个体和个体、个体和整体的交互关系中；契约关系双方不是主宰和被主宰,操纵和被操纵的关系,更多地表现为互动和制衡.以契约精神为核心的企业管理模式是正式的契约治理,这意味着企业的组织结构、运营体系和资产价值都不依赖于特定个人.离开任何一个人,企业业务仍可正常运营,信息流动和指挥控制体系仍可正常工作,资产价值不会急剧萎缩.
西方现代企业内部设立董事会、管理层、监事会形成权力制衡,包括企业和领导,企业（或领导）和干部,企业（或干部）和员工等多种契约关系.领导和企业的契约关系一类是拥有者,另一类是受托管理者,企业中各种不同角色的契约关系要用责、权、利配套的形式明确下来.契约精神三大原则是权力、义务和责任,在企业环境中更多体现为责任、权力、利益的统一,在此基础上形成企业和不同身份成员之间及成员之间的契约关系.
在中国传统农业文明和西方企业文明碰撞的过程中,其商业思想至少有五次的大幅冲撞,其中就有帝王文化和契约精神之间的碰撞.中国商业思想形成的过程,从某种程度上正是在两种文明的一次次碰撞中,将这些潜规则“显规则化”的过程,而“人格”治理和“契约”治理的矛盾也随着社会的发展而相互碰撞.
总第446期钟琼：“人格治理”和“契约治理”的碰撞和融合····商 业 研 究2014/06二、“人格化”治理和雷士照明的特殊性
雷士照明的“人治”模式的形成和企业的发展有着密切的关系,并使吴长江在雷士照明两次控制权之争中得以重新回归.虽然吴长江的“人格化治理”取得了极大的成功,但也有其特殊的因素.
(一)吴长江是严格践行的特殊的人
雷士照明“人格”治理模式成功的原因有着极强的特殊性,这种特殊性在于创始人吴长江对信义的严格执行.吴长江非常讲信义,只要承诺过的事就一定要实行.对于经销商,雷士照明的优惠政策一如既往,深入人心,之后升级运营中心,并辅之返利政策,让雷士和经销商达到共赢.国际经济危机以来,国内有将近七成的照明企业亏损,只有一成盈利,雷士照明在艰难期拿出2亿补贴全国1 500家经销商,而且雷士向经销商承诺无论盈利或亏损,雷士照明和经销商都是共进退的,正是这种对信义的严格践行成就了雷士照明的“人治”模式.
雷士照明刚成立就定下企业的长期目标:“创世界品牌,争行业第一”.如此狂言在当时的业内人士看来是几乎不可能的,而吴长江却对此充满信心.实现行业第一,雷士照明仅仅用了8年时间.吴长江在这期间近乎狂热地运作资本、研发品牌、创新营销、兴建园区,以剑走偏锋的执著横空创造了“雷士速度”和“雷士现象”.在2006年向软银赛富融资时,对方提出在2010年上市的要求,否则将撤回资金,而吴长江不负众望地实现了.作为一个领导者,吴长江绝对有着超乎寻常人的人格魅力：每一次经历重大折腾而地位依然稳固,每一次“口出狂言”还能真正实现.他受到员工们的爱戴,经销商的拥护,供应商的支持.吴长江把自己的承诺和豪情壮志完美地结合在一起,对此严格付诸于行动,使雷士一步步登上巅峰.正是吴长江严格践行对经销商的承诺,对员工的承诺,对投资者的承诺,才使得其“人治”模式得以成功,由此看来雷士照明“人治”模式的成功和吴长江个人的人格魅力是不可分离的.
(二)渠道优势-特殊的执行
在市场圈地的战役中,企业要处理好和渠道商的关系,以建立和维护高效有序的分销网络.中国企业创业初期的品牌建设大部分通过渠道建设树立品牌,这样积累下来的人际关系也为之后的“人治”模式奠定了一定的基础.雷士照明的专卖店模式并不陌生,但在国内照明领域却是雷士率先引用.在雷士刚成立时,照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店,当时雷士因资金有限无法支付广告费用,开始光顾专卖店模式,并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店.如此“优惠”的政策,吸引了大量的经销商加盟,雷士照明很快建立了自己的渠道,在行业率先导入品牌专卖模式和运营中心模式,先后领导了中国照明行业的“品牌革命”和“渠道革命”.
雷士成立10年后,销售增长超过110倍,年均复合增长近70%——雷士照明成长故事的背后,是发轫为渠道的商业模式,这一模式也成为雷士创始人吴长江的“人格化治理”的铺垫之路.在此种情形下,雷士的渠道模式有着先发优势,在中国讲究“先入为主”,雷士和经销商所建立的利益关系和特殊的人际关系有一定的人情基础,为雷士照明的“人格”治理模式奠定了一定的基础.具体说来,雷士照明的专卖店模式是根据销量的大小、在当地的影响度等,采取事先垫付、共同出资装修,以及通过货款返还等多种开工补贴装修费,让经销商免费开张,这样免费的“午餐”笼络了大多数“白手起家”的经销商,由此为“人格化治理”模式奠定了坚固的基础.随着市场失序,雷士的专卖店模式升级为运营中心模式,和隐形渠道相结合又加固了“人格”治理模式.另外,雷士的渠道建设从专卖店到升级的运营中心,之后的隐形渠道和返利政策,都在建设过程中实现了有机统一,一般企业很难做到,这也是其特殊性所在.
(三)利益驱使-特殊的关系
“人治”治理模式在节约交易成本,和经销商、供应商谈判以及员工激励等诸多方面获得有利因素.对于雷士,吴长江也深得“人格治理”之利.2005年矛盾初现,吴长江和另外两位创始人经营理念不合导致吴主动退出雷士,然而经销商聚焦总部,强行介入要求吴继续执掌雷士；2012年风云再起,由于吴长江和境外机构投资者之间的公司治理矛盾也导致吴被迫辞职,雷士再次落入他人之手,此时雷士的上下游厂商和历史一样再次站到了前台,“不负吴望”,最终董事会把吴请回雷士负责总运营,之后重掌管理大权.所以,和雷士一起经历风雨的供应商和经销商已经是雷士的利益共同体了,不可分割,相辅相成.
结论：适合人格论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关人格障碍的12种类型开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
华裔美国文学中的中美文化碰撞和融合
【摘要】华裔美国文学是属于美国文学大范畴下的一种少数族裔文学，它是一部中美文化的碰撞与融和史，在这东西方文化的碰撞与交融过程中，华裔美国作家不断。
小学语文人格教育和优秀传统文化的融合
一、研究的背景落实“十八大”报告中提出的“建设优秀传统文化传承体系，弘扬中华优秀传统文化”“加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育，弘。
一带一路看东西方音乐文化碰撞和融合
摘要：丝绸之路是中国古人于两汉时期开创的，曾经连接了东西方文明的文化交流通道。东西方民族的音乐心理审美存在较大差异，音乐无国界，“一带一路”在顺。