全面预算管理在B银行应用,本论文主要论述了预算管理论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
预算管理论文参考文献：
摘 要：作为现代企业重要的管理机制之一,全面预算管理具有其他管理手段无以比拟的作用特征,包括全员性、系统性、战略性、机制性、综合性等等,虽然大部分企业都已经逐渐认识到了全面预算的重要性,但还是存在诸多认识和实务的盲区.本文就拟对B银行全面预算管理现状加以介绍,并对其在推行全面预算管理过程中显露出的问题加以分析,提出相应的改进建议,以期更好的推行全面预算管理.
关键词：全面预算管理 银行 应用
现如今,在面临当前宏观经济政策不断加以调整的局势下,加之国际国内大环境不景气,继而银行业间的同行业竞争日益激烈,银行业正在步入一个加速变化的时期,客户对银行专业化服务水平提出了越来越高的要求,各利益相关者的诉求也在发生着变化,这些都间接或者直接的提高了银行业的风险及利润压力.面对于此,银行业需做出主动改变,管理科学化正是银行业改革的主要方向.全面预算管作为具有全员、全过程、全方位性质的综合性财务管理体系,无论是对于平衡利益关系、整合内部资源,还是做好内控水平及财务管理工作,都具有重要意义,而这种重要的工具,也在确保银行可持续、稳步经营,促进经济效益的大幅增长,确保其在激烈的市场竞争中保证足够的竞争优势等方面,发挥着愈来愈大的作用.
一、B银行概述
B银行1998年1月由六家城市信用社组建而成,2005年改革重组,成长为高成长性、极具活力的跨区域经营的城市商业银行,2010年推动全面转型,实现从“总-支”二级管理架构向“总-分-支” 管理架构的转型和提升,经过近几年的持续改革创新,B银行已发展成为一家极具活力的区域性股份制商业银行.目前已开设广州、深圳、重庆等13家异地分行,发起行筹建了一家村镇银行,营业网点近百家,现资产超1500亿元,各项存款超1000亿元,贷款超700亿元,资本充足率达标,流动性充裕,各项监管指标良好,监管评级连续四年被评为城市商业银行系统中最高监管评级的“二类行”,成为中国城商行序列中公司治理最完善、监管评级最优、市场化程度最高的城市商业银行之一.
二、B银行预算管理体系现状及问题
结合B银行的发展沿革,2010年开始真正推行预算管理,自2013年起开始重视全面预算管理工具,现阶段预算管理的实施,其本质为一项综合性的管理活动,其根本目标为战略规划,以此为导向,由大部分人员参和,侧重的内容包括财务预算及全过程控制（包括事前、事中、事后三个阶段）.现预算管理体系包括经营指标预算、费用资源配置方案、综合考评办法三部分,三部分相辅相成,形成预算考核体系的整体.
综合对比全面预算管理要求,其不足存在以下几个方面：
(一)参和不全面
B银行的计划财务部作为预算的牵头部门,负责汇总、协调和平衡各项预算,要求各业务条线部门积极参和到预算的编制过程,确保预算编制的科学性及可行性,而实际执行过程中,由于部门职责、级别对等和财务观念等问题,认为预算工作只是计财部的职责,其他部门（特别是业务部门）的参和基本方式只是被传达、讨价还价,而非业务部门对预算工作的参和程度就更低.
(二)综合性特征不足
全面预算管理要求对资本、业务、财务三方面进行全方位管理,而实际执行中,资本、财务及业务三方面关联性不强,预算管理指导经营活动多是业务预算,而业务预算是根据现有资产负债的存量以及预测的增量来确定；财务预算相较于业务预算来说,其是处于信息链后端的位置,就对经营方面来说,无法获得较高的参和度,且不具较强的控制力,因此无法有效的发挥出资源配置调控的作用,由于预算管理处于测算及“事后平衡”阶段,而对资本的预算,往往更多的认为是计财应该去统筹平衡事项.
(三)预算周期偏长
B银行预算采用“三下两上”的“W”型编制流程,对比国际银行“二下一上”的流程,多了总行对分支机构上报预算的审核,以及分支机构对总行审核结果的再次调整,这一内部博弈过程拉长了预算编制周期,一般预算工作自上年10-11月份启动,下达预算是每年的3月份左右,有1-2个月的预算真空期,在此期间,以上年预算为参考.
(四)精细程度不够
由于受到一些客观条件的制约,B行很难通过预算分解的途径构建全面的预算责任体系,当前的预算分解也只能是以机构维度作为基本依据,实现由总行分解到各经营单位,而不能具体落实到人、岗,预算分解还未能从客户、产品等维护得到有效开展,这也就导致预算管理还不能充分发挥出其对于经营决策的“指挥棒”效用,而为了进一步控制预算完成难度,尽量获得更广泛的费用资源,还导致会潜在预算松弛的问题,且一般业务计划以存量为基数,各经营机构为避免下一年预算压力过大,为保证长期获得超额资源,往往在是否超额完成当年预算目标的问题上持谨慎态度.内部预算信息传递的失真导致全行层面预算管理进入恶性循环,不利于银行快速发展.
(五)系统建设不足
B银行现所有预算管理工作都是手工完成,缺乏系统支持,且因历史数据源质量问题及会计计量复杂程度不断增加的,数据支持方面,预算口径的数据难以直接从核心系统取的,各 系统的业务数据也难以全面支持预算管理工作,现有的管理会计系统未涵盖预算管理模块.
三、改进B行全面预算管理的建议
(一)构建标准高效预算管理体系
针对原来组织架构不健全、预算管理效率低下等问题,建议设置预算管理委员会,一方面有助于其权威性的提高,另一方面还有利于做出对预算管理工作的统一规划、决策以及实施,有助于对各方利益起到权衡的作用,控制甚至杜绝部门之间的不良博弈.有效做好预算管理和绩效评价及战略规划间的衔接工作,促进银行内部对预算管理关注度的提高.在依据“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”这种基本的预算编制方法同时,进一步实现信息传递的规范化及标准化,实现对预算编制流程的优化,尽量控制及减少反复次数、缩短预算周期.除上述几点,还应广泛借助于跨职能团队或者是试点业务条线支持等组织形式,打破部门间存在的组织屏障,实现各部门组织之间的有效沟通和协作,进一步提高预算组织的专业性、灵活性.
(二)预算指标体系的科学设置
预算体系要全面覆盖各项业务,以预算管理现状为基础,逐步扩大预算管理覆盖面,做到全范围预算.预算指标体系涵盖包括盈利指标、资本指标、结构指标、风险指标和发展指标等全方位指标.要以定量、货币化的形式将各项经营活动皆全面的反映出来,对资源分配、经营效益间的量化关系加以明确,继而保证预算的精细化管理.在资本约束的前提下,采用资本先导型预算管理,强化EVA（经济增加值）、RAROC（风险调整资本收益率）、CAR（资本充足率）等指标的运用,一切经营活动及战略目标围绕资本目标展开.
(三)重视执行差异分析及预算调整
再完善的预算在制定和执行的过程中,都可能无法做到十全十美,这也就需要借助于预算差异分析,对其中潜在的问题及其原因加以判断,将责任落实到个人身上,保证预算管理的科学和完善.需要及时开展预算监控,关注内外部经营环境变化对原预算基础的影响,进一步提高预算差异分析频率,重视预算差异分析结果.在预算调整方面,要建立严格、规范的预算调整审批程序和制度,明确预算调整的条件、预算调整的程序及预算调整的审批权限.
(四)搭建信息支持系统
于全面预算管理工作中,将信息科技力量的作用全面发挥出来,以此为根本,构建或进一步优化现有系统,实现数据的简洁提取、加工、分析等功能,尽量解放人工计算,并进一步提高数据的准确性.以现有的管理会计系统为平台,完善预算执行数据处理的自动化及实时多维度数据抓取,实现预算事前、事中控制,降低预算部门信息沟通成本,创造活跃的报告环境.
参考文献：
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结论：关于本文可作为相关专业预算管理论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文全面预算管理论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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