基于服务价值中小房企薪酬体系,这篇薪酬体系论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
薪酬体系论文参考文献：
摘 要：随着我国近年来的经济快速发展,房地产企业也呈现出快速发展的趋势.但是由于房地产企业资金密集,相关的资金流动数额较大,所以房地产企业从业人员的薪酬普遍较高.但是现有的薪酬体系没有充分调动从业人员的工作积极性和工作能力的提高,这对于房地产企业特别是中小房地产企业而言十分重要,必须对现有的薪酬体系进行完善,提高销售能力和服务业绩,符合企业战略目标,推动中小房企的有力发展.
关键词：服务价值 中小房企 薪酬体系
一、引言
一直以来房地产企业都是我国重要的行业之一,和人们的生活联系紧密,也随着国家的发展而得到了快速的发展.但是随着时间的推移,房地产企业的数量也逐渐呈上升趋势,行业内部竞争激烈.同时房地产企业也是高投入高产出的行业,对资金要求较高,因此资金对于中小房地产企业而言更为重要,企业的薪酬体系必须充分发挥作用,提高从业人员的工作积极性和工作能力,解决现有薪酬体系存在的问题,这样才能够更有效率地提高中小房企的工作能力和竞争能力,在未来更加复杂的发展环境中继续有效地经营和发展.
二、中小房企薪酬体系现状
以公司战略为导向本应是公司全体员工共同贯彻的目标,但却往往沦为一句口号.各级员工缺少明确的牵引目标和为之协同努力的理由.事实上,对于国内多数中小型企业来讲,员工并不是很清楚企业的战略目标、企业也没有通过薪酬体系这一利器把这些内容和员工的前途、钱途明确地挂起钩来,
(一)缺乏适合的薪酬确立体系
薪酬体系是企业管理的一个重要内容,合理、完善的薪酬体系能促进企业战略目标的实施,而陈旧、随意的薪酬体系不仅难以跟上业务发展步伐,还会打击大多数员工的工作积极性.
大多数中小房地产企业在运营管理的过程中,公司高层压力在身,像打了鸡血似得,为了完成目标拼命工作,越做越苦,可是下属员工却好像在旁边看热闹.直接原因在于缺乏和企业发展阶段相适应的具体的的薪酬体系,仅仅是按照企业管理者的主观判断来确定员工的薪酬标准,没有使薪酬体系贯彻企业战略目标,导致中小房地产企业在薪酬分配工作上存在随意性,薪酬高低完全取决于入职谈判,不够科学严谨；同时,员工虽然得到了基本相应的薪酬,但是薪酬动力不能深入到每个员工心里,没有后劲儿,不能充分调动员工发挥应有的才能.
(二)激励机制战略性不强
中小房地产企业的运营目标主要是完成房地产的开发和销售,收回股东投资并获得相应的利益,这就需要营销、工程、成本、设计研发、前期、等各部门鼎力配合,而薪酬互不相关的原因导致了一个较为明显的现象就是工作中各顾各的单一目标,不能依据房地产企业内在的服务价值链使各部门互相连接.
房地产企业薪酬设置存在平均主义思想,将各个部门的薪酬大致统一在一个标准,并没有依据各个部门的服务价值来调整,这就造成了各部门底薪和佣金都没有体现出差距,容易造成服务价值高的部门没有获得应有的较高薪酬.比如营销部门认为,我们业务部门拼命在前面开拓业务,可是其他部门就是不好好配合,遇到问题总是能找到理由推脱,公司经营计划很难真正执行下去.没有按照价值链实行的薪酬分配,不仅不能有效调动员工的工作积极性,甚至会打击部分服务价值高的部门的员工的工作积极性,对企业的运营和盈利不利.
(三)缺乏相应的考核体系
薪酬考核体系对于促进绩效体系的执行、反映工作价值,完成绩效标准十分重要.中小房地产企业的考核体系不完善,实际工作没有按照服务价值链来反向给下游部门进行相关的考核工作,对于各个部门的工作效果以及服务价值的实现没有清晰的反映.一般的部门考核体系在实行的过程中,虽然能够发现一定的问题,但是部门绩效单一,没有相关性,单一问题的解决不能服务于公司战略目标,导致薪酬考核指标形同鸡肋,实际效果不大.
三、完善中小房企薪酬体系措施
各部门之间的工作配合由于缺乏以企业战略目标和服务价值链为核心理念的支撑、约束、引领,尽管各个部门、各级员工各自都认为自己在努力工作,但各部门自己理解的价值和指标却是不一致、不协同的,因此也就难以产生合力,出现各自为政的扯皮现象是必然结果.
怎样将上述现象和薪酬体系挂钩,建立围绕价值链的有效薪酬机制和绩效激励,使员工的薪酬回报能和企业价值有效创造和企业的服务价值链的通畅建立直接关系,是中小房企解决薪酬问题进而解决公司战略管理问题的关键一环.
(一)建立房地产企业服务价值链
在竞争日益激烈的房地产市场,大多数企业的终极目标不再是单纯的设计、生产出好产品已,而是将好产品真正推广到客户中去.因此“销售为王”成了大多数企业尤其是中小房企的战略目标.资金投入压力、回款压力、销售业绩指标压力成为中小房企的命脉,因此也应该成为企业管理各个方面的着力关注点.下面文章以销售业绩为战略的中小房地产企业为例,建立依据该战略目标的企业服务价值链,并依此设计薪酬体系.
中小房地产企业中,根据房地产开发的流程先后部门一般分为投资发展部、前期规划部、设计研发部、工程部、成本部、销售部等价值产生的主体部门；另外还有财务部、人事部、办公室等支持部门.
房地产开发业务流程复杂,业务部门众多,怎样协调各部门关系以达到服务价值“1+1》2”的效果,是企业管理的关键要素.
例如设计部门,绝对不是他们自认为的“独立王国”,而是属于服务价值传递的一个环节,需要和各部门价值连接合作,才有可能达成企业主体价值实现的要求.而各部门的精诚合作和相互推诿最终在企业价值链的终端体现是完全不同的.在以销售利润回笼为战略目标的中小房企中,依据业务流程的服务关系,建立如下图所示的企业服务价值链：
根据以上服务价值链的传递：前期规划部产生价值服务于设计研发部；设计研发部产生价值服务于工程、成本部；工程、成本部产生价值服务于营销部；营销部产生价值服务于企业价值.而属于支持部门的财务部、人事部、办公室按价值链顺序为营销部提供重点服务价值,为其他部门提供常规服务价值.
结论：关于对不知道怎么写薪酬体系论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文薪酬设计七步法论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
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