跨国并购潮特点、过程其应略,本论文可用于并购潮论文范文参考下载，并购潮相关论文写作参考研究。
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摘 要：文章根据新的跨国并购潮的特点,思考跨国并购在战略、文化、组织和绩效评估方面的机遇和挑战,分析跨国并购的动因、实施方案及并购后的整合问题,指出多层次尽职调查和并购过程中的每个关键利益者都将有利于解决并购过程中存在的问题.最后,提出并购后开发新的独特能力是公司并购成功的关键因素.该研究将对未来我国公司的跨国并购提供行动指导.
关键词：跨国并购 新兴国家 战略 文化 组织
跨国并购一直是许多学者研究的重点领域.近年来,学者们又开始关注一个新的全球并购现象,即以新兴国家公司收购发达国家公司为主的大量的跨国并购现象纷纷涌现.一方面,新兴国家正在大量整合自己的传统行业以及发展国际金融贸易；另一方面,大量发达国家制定了许多优惠政策,以增加和新兴国家在全球经济中的相互合作和往来,以及在全球经济中的相互依赖性.因此,发达国家公司成为了许多新兴国家公司的并购目标,以寻求资本、技术和知识去重塑它们在国际上的地位.在全球跨国并购案例中,需要重新思考战略、文化、组织和绩效角度的机会和挑战.跨国并购的过程、特点是并购参和者及学者需要考虑的重点,但是目前很少有学者研究跨国并购过程中每个阶段的主要困难和未来的发展方向.本文通过对现有并购过程的分析和拓展,提出应对策略.
一、并购新趋势
经济全球化的加速,信息和通信技术产业的发展以及国际经济和监管环境的变化,新兴市场的强劲增长趋势都导致大型公司的竞争压力不断增加.面对压力,许多大型公司选择全球化发展以维持竞争优势.跨国并购是大型公司全球化拓展的一个战略手段,也是快速应对日益变化的全球经济环境的可选择方案.在过去十年,跨国并购数量在发达国家以及新兴国家中快速增长.因此,并购中好的战略选择和良好的并购过程能够在动荡的经济时代把价值创造挑战变成机会（Shimizeu等,2004）.此次并购潮区别于前几次并购潮的重要特点有：行业集中度和市场的信心都显著高于过去几次并购潮；私募股权在全球并购市场中的作用显著增加,从2000年的4%增长到2013年的30%；并购成为了全球的而不是少数国家流行的“游戏”,来自新兴市场的财富基金和公司已经进入并购领域；在2000年以前并购市场是由美国和西欧国家主导的,但是自2010年以来新兴国家在并购市场中扮演着越来越重要的角色.此次并购潮对于中国、印度、东南亚国家以及其他新兴国家来说都是一次新的机会,这次机会也将对整个并购过程各个阶段产生新的挑战.
新一轮跨国并购需要关注跨地区、跨行业的法律和制度的差异.首先,由于新兴市场体制的不确定性需要深入了解东道国的隐性制度和行为.其次,发达国家的制度严格,如劳动规范等,需要并购公司知晓这些制度才能成功地管理好目标公司,还有些投资政策可能导致需求冲突.在新兴国家必须高度谨慎,注意政治不稳定性,而在发达国家则要关注反垄断的限制.价值观、宗教信仰和行为的不同都需要在并购操作和人力资源管理中加以考虑.这些问题将增加从尽职调查到评估整个并购流程的复杂性,从而增加并购后风险.
二、并购过程的影响因素
并购过程开始进行尽职调查时需要全面分析国外市场、产业特点和目标公司的竞争优势等机会和风险.在尽职调查过程中,最大的挑战是需要考虑外国政策,结合文化和人力资源对目标方的法律和财务事宜进行客观分析.多层次的尽职调查应该考虑宏观经济趋势及资本、劳工、自然资源、文化、法律和会计制度等在本国和外国的差异,这些都将影响并购方的持股比例.尽职调查在财务、税收和资产估值等方面,要考虑投资规则、反垄断、贸易保护主义、劳工、地方法规、文化和人力资源管理等问题.用这种方式,才能给并购方管理团队以正确的目标公司估值,以及揭示并购后的风险区域.这将帮助并购方更好地了解目标公司的财务报表,评估它的资本需要,协调会计差异和促进人力资源的组合.
总体来讲,公司并购战略或者是为了获取市场竞争力、获取规模经济和范围,或者是为了节约市场成本（纵向并购）,或者是为了获取互补性资源和能力,这些都将为并购方并购后增强竞争优势.在并购交易中,并购方往往通过并购寻求最直接的方式进入当地市场.同时,国际并购交易经常使额外的跨国投资通过重组或并购资产的升级,成为并购其他公司横向或纵向整合增长战略的一部分.根据公司资源基础论,跨国并购是利用现有的资源去提高公司在目标市场的竞争优势或者获取新的资源以增强在本国的竞争力.并购国外的公司可能是最方便快捷的获取战略资产的方式,比如取得知识、品牌、当地的许可和执照,开拓公司之间的互补性,扩大网络,拓展产品和国际化市场,赢得效率,通过协同性和规模获取新的市场、新的消费者和新的分销渠道,获取新的技术和品牌,获取管理经验,以及减少竞争者和潜在竞争者.
完成并购的战略目标将依靠有效的战略、清晰的理解和执行,以及管理者在并购时的承诺和选择战略的关键因素.Carbonara和Caiazza（2009）研究发现作为战略目标,增加收入比降低成本更难实现,而受集团多元化的影响,并购驱动和其他并购相比,貌似在破坏更多的股东价值.在并购过程中,评估阶段的潜在目标、并购公司的选择标准和目标公司的选择都将是并购过程的关键阶段.公司在做出选择后,就要进行谈判或者做出要约收购.并购交易的目标是满足战略目标和创造价值.该交易的结构和谈判进程是非常复杂的,涉及很多相互联系的方面,包括评估目标公司；选择顾问,比如：投资银行、律师、会计师；获取和评估关于目标方的信息；进行尽职调查；确定并购后谈判双方高层的职位；在监管制度下形成一个适当的收购价格和防御战略战术（见图1）.
三、组织和文化整合
Haspeslaph和Jemison（1991）认为并购价值是在并购完成后的整合过程中创造出来的.并购后的整合是一个非常复杂的过程,为满足并购的战略目标去整合一个新的整体需要大量的活动和细节.整合同时也是一个变革的过程,涉及到一体化、组织和文化整合,以及人力资本管理的一系列决策.在整合过程中,并购公司需要去除重复功能,完成规模经济,提高能力、技术和知识资本.目前,跨国并购潮中最大的困难是来自世界不同地方的企业文化整合.同时,发展中国家的公司要想在西方国家经营,面临的挑战是理解它们合作伙伴的行为.这可能会影响协同性的实现和股东价值的提高,增加了不同的管理风格,导致文化压力、实施中出现问题和低绩效.公司在不同的国家背景下进行并购,文化融合、管理风格转变、文化改变、文化压力、双层文化适应的过程等一系列因素都将影响并购的成功.对并购公司的文化冲突进行分析,可知整合过程应该是建立新的独特能力去解决商业价值冲突和交流风格.在目前的跨国并购中国家差异可能导致合作的减少,但是成功的整合一定会解决这些问题.事实上,文化冲突并不是文化差异,而是合作中被认知和管理的差异.许多组织者并没有准备好有效管理文化整合,另一问题是低水平的高管参和了和并购相关的文化变革.
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