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摘 要：销售人员绩效考核是指在企业既定战略目标下,运用特定的评判标准和衡量手段,对销售人员的销售业务行为及工作业绩进行分析、评估和考核的过程,并根据评估结果对员工未来的工作行为和业绩进行正面引导的一种方法,并通过预算管理实现企业资源二次分配和优化的过程.本文根据企业管理实践对企业绩效考核管理中存在的难点和问题进行分析,并提出对应的管控策略.
关键词：绩效考核体系 问题 对策分析
本文分析了销售人员绩效考核体系的研究背景,综述了管理考核的思路和方法,同时梳理分析了销售人员绩效的考核体系发展现状,提出相应的解决对策,以期提高企业销售人员内部控制和管理水平.
一、企业销售人员绩效考核现状分析
(一)绩效考核缺乏科学管理
目前大多数企业未能区分绩效管理和绩效考核,对绩效管理和绩效考核认识过于片面,将绩效考核简单的理解为制定工作标准和考核落实的过程,没有真正认识到绩效考核体系的作用,也就容易导致在实际考核工作的开展中达不到预期效果,而且不得当的考核容易引起员工 情绪,影响员工日常工作开展的积极性,不利于企业日常运营和发展.部分企业尚未能建立专业的人力资源管理机制,而仅仅是将人力资源管理和考核和日常管理混为一谈,一定程度上阻碍了人力资本核心作用的发挥.
(二)绩效考核缺乏系统性
在部分企业现有的绩效考核体系中,考核方法缺乏系统性,存在着诸多不科学的地方.例如部门绩效评职称排资论辈严重,许多创造力强、工作能力突出的人员因为资历不够,得不到应有的职位晋升和工作回报.此外,部分企业根据员工自我总结、述职报告和 测评打分,然后由主管领导来确定绩效评定.这种考核方法存在明显的片面性,述职报告和同事之间的评价反映往往会带有一定的个人主观色彩,并不能代表一名员工的实际工作表现和成就,而且主管领导的评判,也就容易受个人主观喜欢影响,无法做出公正的考核.
(三)绩效考核方式相对单一
企业销售人员绩效考核还存在考核方式单一的问题,由于缺乏系统性的考量,导致过程和结果的绩效考核指标不统一,考核指标存在较大的冲突.且年度绩效考评和季度绩效考评也缺乏统一,不能对员工进行很好的管理.和此同时,企业销售人员的考核多偏重于行业内部的评价,却忽视外部环境的分析,导致内部评价和客户满意度之间很难达到平衡,虽然经济效益评价已经得到体现,但社会效益评价却严重失衡,很容易在运营过程中造成客户的不满.
二、销售人员绩效考核工作的有效对策
销售人员绩效考核的设定需综合考虑自身使命、发展战略、发展阶段、行业特色等情况,内容全面,重点突出,确保绩效考评体系的完整性和合理性.笔者将分别从完善企业绩效评价机制、优化多元化绩效考核指标系统、完善人力资源激励机制、完善绩效管理监督考核机制,四个方面来阐述.
(一)完善销售人员绩效评价机制
在销售人员的绩效考核体系设计中,需要完善评价机制.通过运用目标管理考核法,建立目标管理体系,依据精细、科学、规范要求,在最早时间段内下达绩考核指标.在业绩考核预算中量化、细化绩效考核指标,将工作目标分解到各不同所属部门,确保绩效考核指标有目标、有内容、有标准、有项目,实现真正的权责分配,让所属部门明确自身的工作任务,并将工作任务落实到位.
根据绩效考核结果,循环修订和完善评价体系.对各部门的工作完成情况进行客观、规范、公正的评价,将概念性的评价指标转化为数量考核指标,并落实奖惩制度,进而激发职工的工作积极性,形成严密的绩效考核体系.此外,企业还需要关注发展性指标,通过本单位的战略规划,设计出发展性绩效指标,确保绩效指标更加量化、标准化,明确行业发展方向和发展重点.发展性指标评价标准的建立应确保指标符合自身的战略发展变化情况,反映行业发展战略现实,进而保证发展性指的效益.
销售人员的绩效评价采用自我评价和综合评价的方式,并进行年度循环修订.自我评价侧重季度/年度定量指标的完成情况,包括销售量、毛利、应收款周转天数、坏账率及同比变化情况,占比70%,既符合预算完成的导向,又能让销售人员直接参和评价.综合评价占比30%,由多部门组成的考核小组完成,为定性考核,包括市场战略指标、客户满意度指标、内部协同指标及例外情况考核等.
(二)优化多元化绩效考核指标系统
在销售人员绩效考核指标的设计过程中,不断修正考核指标缺陷,将绩效考核方案设计作为企业短期经营经营发展目标和长期发展战略的纽带.首先,应重新审视自身短期利益评价指标,评价对企业可持续发展的影响,并及时修正指标,构建和战略目标相符合的企业绩效评价指标.其次,应按照各时期企业年度经营计划及经营管理重心适当调整绩效评价指标,尽可能实现资源优化配置,加强绩效考核指标战略导向的作用.第三,在关注绩效考核效益的基础上,对企业资源进行梳理和分析,优化资源分配.设置市场战略指标,作为引导销售人员服务公司长期战略的考核指标,具体权重视企业发展需要设置,正常设置在10%-15%不等,对处于市场开拓阶段的新产品,还应在宣传费用、销售账期、人员配置上予以支持,重点产品甚至考虑单独设置考核指标体系.
(三)完善人力资源激励机制
在销售人员绩效考核体系的设计中,需要建立完善的人力资源激励机制.通过对企业各部门编制岗位进行科学分析,确定各岗位职能和要求标准,并根据确定好的标准建立任职资格系统.在完成岗位分析后,根据企业发展战略和任务要求来配置人力资源,按照人和事协同原则,让配置的人尽可能的和要完成的事能较好的相匹配.落实岗位绩效工资分配制度,将员工的工资直接和绩效挂钩,避免职责重叠或平均分配的现象,同时建立起绩效相关的奖惩制度和晋升制度,打破固有的排资论辈,确保所有员工的努力得到肯定,这样可以提高销售人员的工作积极性,提高其工作效率,并营造一个竞争合作的工作氛围.资深销售人员实施高绩效导向的薪酬政策,强化增量销售额的激励,辅以新销售人员培养奖励；新销售人员在2年的成长期内,均衡基础薪酬和绩效薪酬,侧重销售成长的引导,过成长期以后,逐步向资深销售人员薪酬考核转变.
(四)完善绩效管理监督考核机制
在销售人员绩效考核体系的设计中,需完善监督考核机制.在企业管理实践中,容易出现销售人员绩效由主管领导单方面决定的现象,缺乏透明的考核监督,不利于绩效考核的开展.为了确保绩效考核工作公平有序的开展,可以建立一个考核监督小组,对绩效评估的整个过程进行监督,维护绩效考核的公开透明,并通过加强考核者和被考核者的沟通,及时指导改进考核内容从而促进企业发展和进步.企业原则上应杜绝公司总经理直接参和业务,应建立一个独立于销售的业务管理部,确保绩效考核的公平性,维护管理监督的独立性.该部门主要负责业务考核方案的制定和完善、业务过程的监督、业务绩效的考核等,引导业务平稳开展.
三、结束语
绩效考核体系的设计要实现真正的使用性、科学性、合理性并非一朝一夕之事,还需要企业在实践工作过程中不断积累、不断修正,结合自身的行业特征及发展战略,对绩效考核机制进行动态性的更正和调整,进而激励职工,不断更正职工的工作态度,促进其工作能力和工作态度的转变,以实现绩效管理的最终目标.
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结论：适合绩效考核论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关员工绩效考核表怎么写开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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