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调整结构能解决的问题,就不要依靠制度和会议
行政会上,学校总务主任求助：有的班级财务损耗率很高,提醒多次不见好转.于是请求政教处帮助,对班主任和学生加强教育.会议主持人问及如何加强教育,总务处建议：加强对学生爱护公共财物的教育,对班主任可以实施财物保管的考核.主持人接着问：为什么总务处不去考核,而非要政教處去做呢?总务处回应：学生行为习惯和教师的教育,应该是政教处的事.
与会人员都笑了,教师和学生的教育当然不能仅靠政教处.经过讨论,大家认为虽然政教处可以协助,但还是需要总务处自己解决为主.维修工作是总务处的职责,既要及时维修,又要分析损坏率高的原因,拿出解决办法.需要外援时,可以求助其他部门的配合,但不能直接将问题和教育责任甩给其他的部门.
大家也给总务处出了很多主意：做好各班的财物维修记录,定期公示；对于财物损坏率高的班级,给予个别提醒；财物维护好的典型班级,介绍到全校例会上分享管理办法和经验；一学期评选一次财物保管先进班级,给予奖励；奖励方式多样,主要是认同财物管理好的班级的付出,对他们的工作给予肯定；政教处加强对教师和学生爱护公共财产的教育.
虽然老师们给出了很好的意见,总务处也表示接受,但这些办法均是通过制度和会议来解决的,实施过程中需要大量的沟通与协作.如需要总务处与政教处之间的协调,需要总务处与班主任之间的沟通协作,需要政教处与班主任和学生之间的互动等等.需要这么多主体的沟通协调,工作成本挺大,存在着较大风险.因为需要多方沟通才能解决的问题,对组织文化就是一个考验.当然,反过来看,这也是促进文化形成的有利时机.
我们是一所新学校,文化还在形成之中,有无更好的解决办法,能否通过治理结构的调整来解决此问题?“调整结构能解决的问题就不要通过制度,制度能解决的就不要借助会议.” 我们可以尝试将类似的问题整合到一个部门来解决,比如成立教育教学中心,所有涉及教师的事务,尽量放在一个中心内解决.资源的分配、财物的保管、教学的支持、学生的教育指导等等,都放在这个部门管理,尽量减少部门之间的交叉管理以降低沟通成本.
最好的管理是“我做给你看”
体育组教师向学校管理者反映：大课间的活动学校要求高、压力大,本来要求全体教师参加,总是有一部分教师参加不了,有的参加了也没有充分地参与学生活动中,我们管不了老师们,请政教处帮助加强班主任和教师的管理.
学校对体育大课间的活动要求是：安全、有趣、流汗和高参与率,体育组也是想尽办法不断地改良和完善.终于,觉得自己的权威不够,强调的事情老师们不够重视,所以求助政教处想借领导的管理权利来下发考核的要求,并申请由政教处来组织督促和评价.
这个本身就属于教育教学的事务,应该由体育组具体负责.造成这样的原因,一是认为自己只是一个执行者,没有站在管理者的位置上来思考,长此以往,管理能力得不到提升；二是因为领导力有待提高,需要帮助.对于前者,进一步明确各个部门的责权和工作目标；后者则需要具体的指导,因为是新团队,有时候需要带着做一段之后,再交给体育组执行.
体育组认为自己的管理权限小,感觉“管不住”老师们或者“管”的效果不好,其实可以理解.但这恰好是我们所提倡的“管理要走向领导”,当行政权力使用的越少,离领导越近.当然,这种领导力不是与生俱来的,需要在管理中锤炼积累.“示范是最好的管理”,不仅管理者自己以身作则严格要求自己,还有第二层意思就是我怎样管理的,示范给你看.
所以,培养管理者,需要示范.
责任编辑/周小益
结论：适合不知如何写管理者方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于管理者论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
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