内部创业反脆弱原则,这篇脆弱原则论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
脆弱原则论文参考文献：
在这个时代,随着新技术、新进入者、新竞争的加入,企业在某时某刻的最佳战略制高点,可能由于其他公司在一项颠覆性技术上的投入,突然变成了战略洼地,关于未来的可预测性非常低.管理学者威廉·斯塔巴克（ William Starbuck）认为,规划会使公司的行动方针过于僵化,以至于无法把握稍纵即逝的机遇.管理理论学者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一书中尖锐地指出：战略规划是一种迷信,生存其实取决于适应性和环境条件的相互作用.
为了适应竞争环境,许多企业开始推进公司内部创业.借鉴塔勒布《反脆弱》中的观点,我们提出内部创业的四项基本原则.
原则一：允许“摔坏东西”
让企业内的项目组织或小公司暴露在风险中能够加速优胜劣汰的过程,容错思想和试错机制更会让企业从不确定性中受益.
塔勒布认为很多大型企业、组织甚至金融系统是非常脆弱的,在 的“黑天鹅事件”下不堪一击；相反,另一些事物却能从冲击中受益.它们经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下,反而茁壮成长.“反脆弱性”（antifraglle）一词正用来描述这类事物.
大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性.以经济为例,要让整体经济具有反脆弱性并经历进化,每个独立的企业都有必要暴露在风险之中.同样的道理,企业的内部创新实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司,让它们暴露在各种风险中,加速优胜劣汰的过程.谷歌成立终极实验室“Google X”来试验各种疯狂的创意.许多项目失败了,例如喷气式飞行背包和太空电梯等,但多年前看似无关紧要的一项投资——安卓操作系统现在已经成为75% 的手机的标准操作系统.谷歌对各种新项目的长期信心以及“摔坏东西”的意愿,造就了它的反脆弱.
Google X和传统企业实验室有着很大的不同.AT&T贝尔实验室和施乐的帕洛阿尔托研究中心同样在科技领域实现了突破,但企业本身却没能从新技术中获得实质的经济效益：组织内部官僚、担心丧失既得利益等可能是部分原因,但最重要的是企业没有正确地使用“选择权（ option）”.
从图1看,选择权是1种试错机制,也称快速失败模型.右边是内部创业的潜在收益；左边则是内部创业的潜在损失.如果潜在损失很低,错误的机会成本低,而潜在收益更高,那么它就能让企业具备反脆弱性——企业从不确定性的积极面中受益,同时也不会因其消极面而遭受严重的伤害.
美国的创业精神就表现为敢于冒险和运用可选择性,即参和到合理的试错活动中,失败了也不觉得耻辱,而是重新来过.相比之下,在长期经济衰退的日本,创业者对失败的耻辱感摧残了日本企业的创新精神.
对于大企业来说,如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”,也许就不用依赖于昂贵的顾问建议或卓越领导人的复杂计算和商业知觉.毕竟,你不需要、也不可能每次都正确——这种容错思想让我们获得更多的收益.
原则二：用杠铃策略部署内部创业
积极主动和保守偏执的组合可以让企业免受极端伤害.内部创业项目之间的关联度越小,组合抗风险的价值就越高.
内部创业组合的项目间差异越大,企业的长期绩效和创新能力就越高.企业如果应用反脆弱的选择权思路,将自己置于“错误偏好”的情况下,可以采用“杠铃策略”.
杠铃策略由两个极端条件组成,两者的收益和损失是非对称的.依照这种逻辑,企业可以在某些领域采取保守策略,从而在 的“黑天鹅事件”面前保持强韧；同时在其他领域承担许多小的风险,以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅事件”.例如,企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品,而另外10%的资源用于试错.积极主动和保守偏执的组合可以消除不利因素,让自己免受极端伤害,同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用,这和《基业长青》中“保存核心,刺激进步”的理念一致.
资源充沛的大公司可以同时进行多种组合的尝试,加速学习和试错的速度.而新创企业由于资源有限,多数情况下只能采取顺序性试错的方法,这也是它们创新效率比较低、死亡率较高的原因.事实上,所有和公司创业有关的概念（项目组合、创新矩阵、公司创业投资等）都可以这样部署.图2展示了一家公司风险投资的组合.在25个投资项目中,近一半颗粒无收,1/3的回报马马虎虎,而有3个项目回报在10倍以上,使风险投资整体上保持了较高的回报率.
同样,内部创业项目之间的关联度越小,组合抗风险的价值就越高.Google X实验室的“快速评估师”理查德·德沃尔（Richard DeVaul）曾说：“Google X主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情.火箭发射台都远离零件工厂,如果火箭爆炸,也不会干扰到核心业务.”
企业不仅可以通过强化项目的差异增加机会集,还可以对科研前端项目、最小可行产品（ MVP）、原型（prototype）、实验上市项目、规模扩展（SCale up）项目在时间上形成不同梯次的分布.在合作伙伴的选择上,也可以和大学、供应商、下游客户形成多种方式的合作.
原则三：扁平组织和平台协作
可增设多个跨项目的内部协调组或咨询联络顾问,将内部创业分散的项目联合起来.
中心化（垂直型）组织和扁平化组织对创新起到不同的作用,并且各有优劣.在管理大师赫伯特·西蒙（Herbent Simon）看来,扁平化组织将内部创业的各项业务组成模块,能够使每个项目专注于核心知识领域,专业服务于不同的客户,从而对该领域的变化更加敏感,反应更加敏捷.以小米为例,公司5000多名员工只有三个层级：创始人组成高管团队,每人分管一个大部门,其中有若干个小团队,每个小团队5-10人,并设置一个小组长.根据项目需要,团队成员可以随时流动,从而实现了以客户为中心的快速反应.
结论：关于脆弱原则方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关脆弱论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
激发内部创业热情搭建分享经济平台
摘要：本文通过学习《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》之指导思想，浅论商贸类国有企业通过激发内部创业热情和搭建分享经济平台的必要性。
内部创业理想和现实
企业内部创业不是一个新的话题，但正变得越来越热。1983年，米勒提出了公司内部创业的概念，认为成熟的大企业面临的重要挑战是如何模拟创业型企业的灵。
企业内部创业
陶令不知何处去，桃花源里可耕田？——毛泽东《七律·登庐山》最近，关于企业内部创业的诸多方案如雨后春笋般地冒了出来。是的，就在这今年上半年大多。
论内部控制中制衡性原则
摘要：制衡性原则是内部控制中一个比较重要的原则。如果不能运用好这个原则，内部控制的工作就难以展开。认真遵循制衡性原则，在关键业务中严格执行不相容。