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松下论文参考文献：
2012年6月上任社长时,津贺一宏接手的松下“大公司病”缠身：运营高成本,核心事业现瓶颈,电视等主导产业巨额亏损,前4个财年累计亏损2万亿日元（约合200亿美元）；高杠杆,资产负债率达76.6%,且有巨额债券的偿付压力；机构臃肿,松下电器员工总数为33万人,相当部分事业部门入不敷出.
津贺一宏主持的3个完整财年,公司持续盈利,累积盈利约5000亿日元,松下转危为安.2016年底来华,津贺一宏复盘了松下革新的历程,这是一场百年老店的供给侧改革.简言之,可概括为：危机意识的共享、需求主导的研发、开放灵活的合作、以人为本的长期投资.
受任社长之后,我对公司现状做了调查,发现大部分员工不知道发生了什么,即便经营层同樣缺乏危机感,公司运营与市场反应、客户需求之间,存在巨大隔阂.一个巨大的组织中,危机感往往是看不到的,如何和高层经营干部达成共识,非常重要.
挽救危局,首先要共享危机感和危机意识,同时提高变革的速度,选择最有效的举措.巨额亏损主要集中在电子行业,尤其是代表松下品牌的电视和数码产品,怎么办?就是不停投入新产品,用新产品引领行业发展；如果研发做不到,就进行彻底的事业改革,比如,一部分事业领域由2C转成2B.
当时,松下公司总部一共有7000人,为提升变革速度,我果断砍到130人,组织扁平化之后,对市场的反馈速度,包括危机感的共识作用非常积极.这些举措没有现成经验或者成例,直觉上可行马上推进.
我长期从事研发工作,纯粹从研发角度出发的产品基本都不赚钱,比如我们投入巨大人力和财力开发的等离子技术（在商业上是一个失败）.一个正面例子是,松下幸之助先生创业初期,社会刚刚有电,大量店铺需要照明,往往只有一个灯泡卡口,他就把灯头做成双头的,一个灯头可以插两个灯泡,这不是一个特别复杂的技术创新,但符合市场环境和需求,公司因此有较大的成长.
我曾和松下汽车电子研发的同事一起讨论,未来车内环境怎么构建,他们设想的是,在家里一样舒服的环境下怎么控制电子设备,这在技术上根本不现实.汽车公司人员的想法完全不同,他们考虑的是,100公里的时速下如何安全、准确地控制汽车运行,这才是需要的东西,也是创新的机会.于是,我很快成立车内控制环境的开发团队,有了人车一体、符合车企需求的技术产品.
立足于数字革命、能源革命的需求,松下未来会聚焦到IOT（物联网）、机器人等领域.我们在推进自动驾驶的研发活动,配合电动汽车的研发,结合积累的传感技术以及深度学习计算、人脸识别等AI技术进行研究；在能源领域,致力于蓄电池及氢燃料的研究,从电极和电解质材料开始进行新型锂离子电池系统的开发,飞跃性地提升了二次电池的容量,提升储蓄能技术,向楼宇、社区提供能源解决方案.
松下在中国过去有很多的合资企业,主要是生产型的,合作伙伴的概念未来不再只是生产,而是一起创新事业,就要考虑自己承担的是主角还是配角,一种是以松下为中心,缺少的资源由合作伙伴提供；一种是考虑合作伙伴的技术需求,提供支援.比如和特斯拉公司的合作,松下是辅助角色,产品中虽体现不到松下的品牌,但我们的技术仍然支持马斯克先生的梦想.
2018年,松下创业百年,百年之后的下一个阶段可能更难,充满挑战.百年企业是有责任的,很多业务在缩小,也不能舍弃,欧美公司可以只做成长性业务,哪怕收入减一半也在所不惜,松下不能这么做.
我现在唯一的课题是,松下依然缺乏成长性,成长部分不足以弥补原有业务的萎缩.我非常看重长期的成长,怎么做?就要投资人,在日本就是投资年轻人；放到全世界,投资海外公司的优秀的人,唯有此可以做到长期成长.
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