泰国某管道施工项目实施前管理,这篇管道论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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管道工程建设作为竞争性的行业,无论是国内,还是国际,其的市场化程度都越来越高.特别是很多发展中国家,凭借较低的人力成本及管理、技术上的后发优势,挤占市场空间和盈利空间.在竞争如此激烈的形势下,如何运用先进的项目管理理念进行项目管理,以及用最先进的信息化手段进行项目管控,以达到有效控制项目成本、提高项目盈利能力的效果,已成为制约管道施工企业发展的瓶颈.本文以泰国某管道施工项目为例,对项目前期需要实施的各项工作进行列举.
一、项目概况及管理思路
(一)项目概况
泰国某管道施工项目由12个独立的子项目组成,工作范围主要包括：12条管线（管径8英寸-16英寸）,合计长度约为35公里.其中,包含定向钻穿越31处,约14.1km；顶管29处,约1.12km；12座计量站（包括管道建设、控制室、光缆铺设、SCADA系统、UPS等）、2座隔离阀室、11个阀坑.12条管线分布在泰国中部和东部的5个府,距离曼谷90～300公里范围内,项目周期为2015年8月～2019年1月.
(二)项目特点及管理思路
该项目具有施工周期长、项目分布广、中标价格低、国际化程度高等特点.因此,为了更好地运作该项目,项目在实施前期提出了如下指导思路：
第一,践行国际化项目管理理念.一是运用PMBOK管理理念和应用P6软件进行项目管理.二是运用泰国当地的风俗习惯、思维方式、遵守泰国法律.三是推进项目走“国际化、市场化、高端化、差异化、精细化”发展之路.四是项目团队成员具有较丰富的施工经验,均能用双语进行交流.
第二,低成本管理策略.一是尽量减少操作岗数量.通过对泰国市场进行调研,了解到泰国市场劳动力较充足,除个别特殊工种外,基本可以在当地雇佣.因此,本项目只从国内调迁了10名关键操作岗人员,其余用工全部属地化.二是大量使用属地化资源.泰国市场设备、物资供应充足、齐全,基本可以满足施工需要,本项目施工资源全部计划属地化,除少数仪器外,全部从当地租赁、采购.三是密切和PMC、业主沟通,优化施工方案.建立和PMC、业主沟通渠道,通过现场的详细踏勘,提出施工优化方案,降低施工成本,并积极寻找索赔点,及时开展索赔工作.四是灵活调度使用资源.充分利用该项目由12个小项目组成的特点,灵活掌握开竣工时间,实时调度资源,增加资源利用率,降低施工成本.五是采用P6软件,实时跟踪,及时响应,控制成本.充分发挥P6软件的优势,加载施工资源,进行施工模拟,验证计划的可执行性,并在施工过程中对成本、工期、范围实时监控,及时进行资源调整.
第三,加强项目前期管理,提前部署筹划.按照PMBOK项目管理理念推进项目,重视前期项目规划工作.虽然项目在2016年才能进入施工阶段,但是公司在2014年12月就成立了项目部专门负责该项目的运作.充分利用好项目筹备期,多次对泰国当地市场资源进行调研,并和业主等各方接触,收集相关干系人需求,尽可能多地获取项目相关信息.然后,对整个项目进行合理的WBS分解,多次召开专家论证会,就施工实施方案及计划进行详细讨论,并通过将资源计划载入P6软件中,做好项目前期的规划、计划工作.
二、项目前期管理工作的应用实践
(一)组建项目团队
鉴于该项目国际化程度高、中标价格低的特点,在组建项目团队时,充分考虑了团队骨干的项目管理综合能力,尽可能压缩项目团队的规模.在公司范围内,通过公开竞聘的形式,选拔出项目团队领导班子,由项目团队领导班子结合项目特点选拔,并组建项目团队.项目团队由8名成员组成,平均年龄31岁,最低学历大学本科.其中,取得PMP证书5人,通过托福、托业考试3人,一级建造师3人,注册安全工程师1人,注册焊接检验师1人,注册招标师1人、质量工程师1人.
(二)组织施工现场踏勘调研
践行公司“赢在起跑线之前”的管理理念,项目部团队成员做了精心的准备,制作了34页的踏勘计划,多次和施工经验丰富的一线人员探讨踏勘内容,在项目开工前7个月到泰国进行了为期一个月的实地踏勘.整个踏勘持续近一个月,项目团队和EPC主管领导紧密配合,分别到罗勇、巴真等5个府实地调研,沿着管线徒步行走,搜集影像资料、和业主沟通、据理力争、优化设计线路、寻找项目索赔点.了解当地市场行情,和业主、EPC、潜在分包商进行洽谈.在泰国期间,项目团队和50家潜在分包商和供应商就工程分包（顶管分包、水泥制品分包、弯管分包等）和工程物资供应及属地化雇工进行洽谈.项目团队先后两次赴其他类似项目调研交流泰国项目工程建设经验,并到中石化、澳大利亚Macnell等公司在泰国的管道建设项目工地上参观和学习.
(三)编写项目管理计划
踏勘完成后,项目部根据踏勘收集到的资料,编写施工组织设计.在编写的过程中,多次和公司相关专家沟通,施工组织设计初稿完成后,邀请管道工程二处和有类似经验的项目部,对项目施工方案进行讨论.根据讨论会的意见,施工组织设计前后经过8次修改.为使方案更具有可执行性,项目部先后邀请焊接、试压、防腐等经验丰富的人员50余人次,召开4次方案讨论会.施工组织设计编制完成后,提请公司专家委员会进行讨论,请公司相关专家对项目施工方案把脉会诊.
(四)项目目标成本测算
项目的目标成本测算,根据施工组织设计、泰国GULF电站管道EPC项目实施方案和现场调研信息等资料,编制项目目标成本.并且,经过和相关专家等多次沟通,不断从资源、工期等方面进行优化,形成最终的目标成本.
(五)实施属地化
属地化资源配置是国际化的必要条件.激烈的市场竞争要求我们必须降低项目的实施成本,通过国内外资源对 析、租买分析选择合适的资源,充分利用属地化资源.除项目实施不可替代人员外,在该项目争取实现人员属地化率60%以上,设备物资属地化率95%以上.
(六)全面深化应用P6软件
为了达到项目计划、量化、精细化管理的目标,该项目部在全公司第一个设立了计划工程师岗位,应用P6软件,对项目进行科学合理的计划.并且,定期开展P6培训,使全员了解P6原理.
（七）建设项目团队
团队组建后,为了进一步提高团队成员的英语水平和业务能力,开展了每天英语半小时、项目内部培训等活动,并和管理水平高的项目部、经验丰富的老员工进行交流.
（八）制度建设
项目团队成员开始集中办公后,制定周工作计划,每周工作6天、上晚自习等.为使项目管理制度化、流程化,根据项目特点,制定了项目岗位职责、RACI矩阵等,并初步制定了物资采购、办公室管理等相关制度.
（九）安全风险管理
严格按照上级单位要求,安排全体项目人员进行防恐培训.同时,根据现场踏勘情况,制定安全风险点源图及风险登记册,并有计划地逐步开展现场风险的定性、定量分析,制定风险规避措施.
三、结语
项目实施前的准备工作是项目管理的重要阶段之一,同时也是最容易被忽视的阶段.在项目实施前,从团队建设、制度建设、风险管理、目标成本、实地踏勘、方案编写等各个方面进行全面的规划,才能使项目在实施过程中有章可循、顺利推进,从而使项目取得更好的经济效益.
（作者单位为中国石油天然气管道局第四工程分公司）
结论：关于本文可作为相关专业管道论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文中国十大管道品牌论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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