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当企业超出一定规模的时候,一定是只有规模而不经济.不管德润豪达目前专注哪一个领域发展,都应该深耕,成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间.
笔者前一段应邀考察一家省级的传媒企业,这家传媒企业前几年做得非常成功,战略目标十分清晰：扩大发行量,提高广告版面价格,实现报纸的二次销售,自建发行网络,适度多元化.而近十年却发展了物流、地产、旅游、教育、物业和餐饮多个领域,总经理的一句话让人印象非常深刻：我感觉近几年我们是啥挣钱做啥,到目前为止,不知道哪一块应该割舍,感觉找不到了努力的方向.说得直白一点,这家企业是失去了战略目标,而把投资到不同领域获取财务利润作为经营的策略.这一点就是德豪润达应该特别注意的,这也是中国的很多企业要特别注意的,不要忘记了出发的理由和目的.
一家企业在发展过程中,会有主导业务和产品,随着企业的发展壮大,都会面临相关多元化和非相关多元化.相关多元化就是产业链的延伸和整合,这就如德豪润达整合LED的策略；而非相关多元化就是发展不同的产业和产品,如德豪润达从面包机到LED的转型,尽管这两种都是基于战略的考虑,也就是公司的战略定位,但到底公司要干什么?有什么样的愿景和使命?要在某一行业做成什么样子?这些问题都要弄清楚.至于打通产业链、市场建设和并购企业都是经营策略而已,是实现企业战略目标达成的业务战略和手段.失去了目标也就是失去了努力的方向,每一个行业的不同位置的企业利润厚薄都不一样.随着时代的发展,技术进步和顾客需求的变化,行业的发展此消彼长,而不是看到什么利润高,就放弃原来的积累而进行新的选择,这样的转换成本太高,而且从一个外行想成为另一个行业的翘楚,难度可想而知,这一点德豪润达的领导者一定要想清楚.
通用的战略要做行业第一,就是要有一个很清晰的战略定位.德润豪达在起家的面包机领域做到行业第一了吗?有多少核心技术?这一点不得而知,但是如果专注一个行业的发展,是很有可能成为隐形冠军,有足够的技术创新,才能掌握核心技术,有了核心技术也就有了核心能力,在此基础上打通产业链,整合相关资源和购并产业链上的关键企业才是发展之道,即使这样,也要注意企业的范围和边界,有时候能获得规模经济,当企业超出一定规模的时候,一定是只有规模而不经济.不管德润豪达目前专注哪一个领域发展,都应该深耕,成为行业数一数二的企业才能有更强大的发展空间.
当然,也不是企业不能多元化发展,目前中国的很多企业,多元化发展成为企业的不二选择,在很大程度上这和中国当前的市场环境和管理强度有关系,但真正多元化发展的企业屈指可数,更别说存活的时间.归结一点,就是不管是多元化或非多元化,如果一个企业的终极目标仅仅是财务上的成功,那这家企业就没有存在的必要.战略目标的清晰和实现,是评价一家企业成功的重要标准.
结论：适合战略目标论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关海尔公司的战略目标开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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