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人才论文参考文献：
我的一个客户企业的老总,前一段时间深夜从欧洲打电话向我寻求帮助.
原来,这家企业在一年前并购了一家总部在欧洲的跨国企业的一个业务部门.在交易时,为了稳定目标公司的员工团队,减小并购交易对正常业务的影响,在交易合同中明确：在交割后的12个月内不进行人员调整.同时,还按照卖方公司提供的高管和关键人才名单,进行了人才保留计划.
但是,经过一年的调整和动荡,且不说投资回报没有达到预期,同时还发现了几个问题：一是,在交割后发现有些很重要岗位上的员工并没有在关键人才保留名单内,并且在交易完成后很快就陆续离开.二是,某些在人才保留名单内的员工,绩效并没有达到预期.三是,侧面得知,有部分保留员工将于保留期限到期后选择离开公司.四是,外派过去的人员和当地管理层的合作一直存在着隔膜等
这些问题给这家公司造成了很大困扰. 这位老总很着急地问我,我们该考虑的也都考虑了,该做的也都做了,问题出在哪里呢?一年的人才保留期限马上就要到了,我们接下来要怎么做,才能尽快稳定员工队伍、提高人员效率,使业务尽快回到正常轨道上来呢?
这位老总遇到的问题,在企业并购中带有一定的普遍性. 在经济愈加趋向全球化的今天,并购已经成为企业实现持续发展、快速增长的一个重要方式,但同时又是复杂程度较高、风险较大的战略行为,尤其是跨国并购.
依照不同的并购成功标准,企业并购的成功率仅在50%-60%之间. 而企业并购失败的一个主要原因,就是忽略了很多和“人”相关的风险.因为无论并购的协同目标是取得国际化管理人才、先进技术、市场份额、销售渠道等等,保留人才,特别是留住关键人才都显得非常重要. 特别是很多中国企业并购的一大目的,就是对方宝贵的无形资产——先进的科学技术和管理经验.这部分资产大都来自于被并购企业员工本身,很有可能随着关键员工的离开而荡然无存.
要想有效保留关键人才,首先要了解人才流失的原因.
关键人才流失的主要原因
我们通过对三百多家企业并购整合的人力资源实践调研发现,企业关键人才的流失主要有以下几个原因：
人才保留策略滞后
在企业并购实践中,普遍存在的现象是,很多企业在考虑并购目标时更重视财务、法律和市场等信息,而较少会考虑企业并购中的人力资源问题.往往是在企业的并购谈判完成后,企业的人才并购整合程序才开始.这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚,更使人力资源部门无法提供缜密的关键人才保留计划和策略,无法对被并购企业的关键人才进行有效识别,给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性.目标公司的关键人才在这样的并购模式影响下极易产生不稳定的想法,进而造成关键人才流失,企业经营的持续性受到影响.
如上面提及的那位老总就坦承,他们在进行并购尽职调查时想法只有一个,因为自己企业内缺乏国际化人才,所以向卖方明确短期内留用所有员工,尤其是骨干人才的留任.经过协商, 卖方在交易过程中提供了关键人员名单,并同意帮助买方进行这些员工的稳定,使整体留任率能够在90%以上.买方公司完全接受了卖方提供的关键人才名单和保留方案建议,并没有过多考虑并购时的人才策略.现在看起来,有些能够支持企业未来发展的关键人才并没有在这个名单中.而有些人,在交割期前已经提出离职,卖方在提供员工名单时也就没有包含在内.
依赖卖方公司为你提供一份适合未来企业发展规划的关键人才保留建议,往往是一厢情愿的想法.更多时候,卖方公司都会从自身角度出发进行人员推荐和保留建议,其做法并不一定适合买方未来企业规划.
因此,人力资源部门尽早介入,采取明确有效的关键人才保留策略、制定周密的人才保留计划,是有效留住关键人才及企业并购成功的关键因素之一.
从时间上,保证高留用成功率的做法之一,是在交易过程中尽早确定需要留用的人才.即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间,就开始制定人才保留、整合计划.这样一旦交易公布,就可以立即着手进行人才保留, 从而最大程度上节约时间、提升互信、稳定军心并减少人才的流失.
企业文化合并简单粗暴
很多企业在并购过程中,人力资源整合的方法简单、粗暴,仅仅将两个企业的员工简单合并处理,造成了员工矛盾重重,甚至无法正常开展业务.
其实,企业并购需要综合考虑整体战略,包括：财务、资产、市场、人力资源等因素,从战略的角度去思考和解决整合问题,尤其要从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等方面出发,解决并购后潜在的企业文化和管理风格的冲突问题.
企业文化对企业并购中关键人才的保留至关重要,但很多并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等简单的刺激手段,而忽略了企业文化的软作用,结果是事倍功半.因此,首先要明确双方企业文化差异（中西文化、公司文化、管理文化等方面）,提升员工对组织文化的认可度、个人忠诚度,加强凝聚力, 通过广泛的宣传和培训等手段让员工学习接受新的企业文化,通过制定新的考核制度,将新的企业文化贯彻实施 ,从而产生真正的“向心力”完成企业并购的战略目标.
多元化企业要想实现成功并购,需要有一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”.如果整合后管理风格和公司文化的不兼容或跟财务、生产或市场不协同,同样会成为导致企业并购失败的重要原因.
关键人才评估机制缺失
企业的并购过程是核心人才的吸纳过程,比如案例中的这家公司意识到并购中保留关键人才的重要性,但缺乏客观、系统的关键人才评估机制.他们对于关键人才的评估,更多来自于卖方公司高层主管的主观评估,甚至来自并购整合小组在接触中的初浅印象.基于以上人员的主观评价标准,草率地作出人员好坏或专业和否的评价,并根据这些评价标准,制订出有失偏颇的人员保留措施,这也可能是造成关键人员流失的重要原因之一.
结论：关于人才方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关人才市场最新招聘论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
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