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主题:能力论文写作 时间:2024-01-17

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应对HR管理上的挑战,关键是形成“元能力”,即那些根本性的深层能力,它们可以孵化、衍生、发展出更多有效的具体能力,从而推动HR管理持续的变革与创新,形成适应不同竞争环境的能力组合.

在移动互联时代,新思想、新技术和新模式不断涌现,颠覆与超越、崛起与衰落不断上演,刺激着人们的神经与心理,让人们伴着希望与焦虑前行.今天的商业世界已不同于往日,这是一个VUCA 时代,人们面对的是一个不稳定 (Volatile)、不确定 (Uncertain)、复杂 (Complex)、模糊 (Ambiguous) 的世界.

新的竞争环境给管理者们带来了新的压力和挑战:到底应该用什么样的方式来管理组织和人才?我们能够从前人积累的经验中学到什么?HR需要什么样的分析和洞察能力? 如何提升人才管理实践的效率和效益?

在组织管理领域,我们学到的新思想越来越多,随之而来的是更多的迷惑不解;我们不断设计新的框架,推出新的行动,但却依然感到无力与匮乏.问题究竟出在哪?通往未来制胜之路的指针在哪?

环境愈是变化,问题愈是复杂,我们愈需把握根本.应对HR管理上的挑战,不必跟着时尚潮流跑,也不必紧盯着一招一式,关键是形成管理的“元能力”,即那些根本性的深层能力,它们可以孵化、衍生、发展出更多有效的具体能力,从而推动HR管理持续的变革与创新,形成适应不同竞争环境的能力组合.

那么,应对VUCA时代的“元能力”是什么呢?笔者认为,在组织管理领域,至少包括这样四种元能力:系统思辨力、循证优化力、人文洞察力和技术融合力.

系统思辨力

思辨模仿,学懂最佳实践

管理者们在遇到管理难题时,经常会问:“关于这个问题,业界的最佳实践是什么?”企业领导者在多变的环境中持续洞察、捕捉业界有效的管理实践是必要和值得鼓励的,但同时也要注意避免生搬硬套,把自己和企业带入误区.对于所谓的“最佳实践”,高层管理者一方面需要有思辨的态度,一方面需要有循证优化的能力.

思辨的第一步是:系统性地鉴别“最佳实践”的相关信息质量与实际效能.

其实所谓“最佳实践”,指的并不是“放之四海皆准”的实践,而是指被某些企业采用后,持续显示出高绩效并系统提升企业竞争力的实践.所以,把“最佳实践”称为“有效实践”可能更为贴切.

在VUCA时代,各种形式的商业信息媒介,大都倾向于撰写精简而吸引眼球的报道,推崇立竿见影的效果.此类报道的优点是可以通过互联网和移动终端等媒介覆盖更多受众,迅速引起更多人对管理案例的关注;缺点则是有可能片面聚焦,只呈现表面现象和有利证据,忽略“有效实践”产生的商业、组织和人文背景.

此外,HR政策和实践对于组织有效性的影响一般不会立竿见影,而是会滞后几个月甚至几年.因此,鉴别一些流行的做法是否是“有效实践”,需要耐心而持续地观察.

思辨的第二步是:判断“有效实践”的可效仿性.面对“有效实践”,很多管理者会提出这样的问题:“我们企业能不能照着做?”笔者的建议通常是:“审视情境、理解本质”.

“审视情境”,就是需要对“最佳实践”产生的背景进行一个系统性的审视,在“拿来”之前多问一些问题,诸如“这些实践为什么会在A公司产生,有什么历史背景”、“A公司所处的行业和战略定位与我们有什么不同”、“A公司的人员素质、组织机制、领导风格以及文化与我们企业有什么异同”?

这些问题背后有一个基本的逻辑:即组织是一个多层次的开放体系,维持一个组织生存和发展的要素是多层次的,并且这些要素之间是关联互动的.因此,学习和模仿其他组织的“有效实践”时,同样需要具备系统的思维方式,不能断章取义地关注和模仿某些“有效实践”,而是需要思考这些实践产生作用的背景、机理以及各要素之间关联的内在逻辑,即“理解本质”.

以业界领先的焊接设备生产企业林肯电气为例.林肯电气人才管理的核心实践是计件薪酬和员工持股.林肯电气只为员工提供最低工资保障,实施严格的计件工资制度和高度竞争性的个人绩效评价系统,工人收入中最重要的部分是利润分成.凡司龄满两年的员工,无论职位高低,均可分得平均占工资数量60%以上的奖金.奖金的评级标准包括:产品数量、质量、团队精神以及与管理层的合作情况.

不少管理者看到这些信息,便会讨论自己的企业能否效仿林肯电气,把底薪和福利打薄到最低,同时大幅提升可变薪酬,以达到对于员工的最大激励.类似这样的研讨视角会失于片面,不利于建立HR管理的系统性思维.

100多年来,历经多次经济危机和全球化等因素的冲击,林肯电气在业界一直保持领先,这种长期的竞争力来源于企业多个层面要素之间的动态关联.

首先,在员工层面,计件工资和利润分成充分调动了员工的积极性,令他们专注于生产高质量的产品.

其次,在考核与文化层面,强调管理层和工人的平等合作与双向沟通机制.这种双向合作氛围,使公司不需要配备很多的管理人员,管理者对工人的比例仅是其他类似制造业公司的四分之一,从而减少了内部管理成本.

再次,公司对工人有长期雇佣承诺,即在经济萧条时不裁员,但同时员工也要同意在困难时期任由公司调配,减少劳动时间或调换岗位.这些举措有助于保留熟练工人、稳定生产效率.

此外,林肯电气长期秉承创始人所倡导的艰苦奋斗的价值观,长期坚持多劳多得,在企业和员工之间形成了稳定的心理契约,为组织管理奠定了坚实的精神基础.

所有这些要素在组织内部交织关联,使得林肯电气在组织有效性方面具备了长期的竞争力.如果只是简单模仿其计件与分红机制,就有失于对组织有效性本质的理解.因此,管理者们需要注意的是,学习其他企业“有效实践”的目的,并不是为了照搬实践本身,而是领悟这些实践能够奏效的内在机理和逻辑.

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