员工工作绩效影响因素和改进,本论文可用于绩效论文范文参考下载，绩效相关论文写作参考研究。
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摘 要：员工工作绩效的构成要素主要包括组织因素、领导因素、员工个体因素以及交互作用的多因素.根据员工工作绩效的本质,其改进主要是从组织、领导和个人层面分别作出绩效管理制度、考评体系、理念和能力提升等多个层面进行.
关键词：员工工作绩效 影响因素 构成 改进
中图分类号：F240 文献标识码：A
1.员工工作绩效的本质
学术界关于工作绩效的“行为论”和“结果论”一直存在争议,就其本质而言,工作绩效确实涵盖了行为和结果两个方面.一方面,由于工作绩效的衡量事实上是对员工在努力实现自身工作和组织目标的整个行为过程的监测和评价,所以属于对行为的度量；另一方面,如果从目的的角度出发,不难发现工作绩效的衡量更多侧重于结果、尤其是经营收益及社会影响收益等方面的结果.虽然假设员工的行为均为积极正向收益的,但如果和组织整体战略目标发生偏差的话,仍然不能视为优异的工作绩效.因此,员工工作绩效,既是员工工作行为的考量,也是员工工作结果的体现.
2.员工工作绩效的影响因素构成
工作绩效是人力资源管理的重要内容之一,因此以往的学者和企业实践者们也都有对其影响因素有多角度的研究和论述.整体而言,影响员工工作绩效的主要因素可以包括组织因素、领导因素、员工个体因素、多因素交叉等.
2.1组织因素
组织是员工赖以存在的外部环境,无论是组织文化、组织氛围,还是组织目标及资源、运营、实践管理等,都对员工工作绩效存在不同程度的影响.以往的研究实践表明,组织中政治公平、程序公平对员工工作绩效都是显著正相关的,当员工感知组织的工作环境和氛围是公正且激励性较强时,其工作态度和行为就会随之积极努力,工作绩效显见提升；组织目标和员工自身目标的契合度较高时,员工工作绩效同向发展；主要表现在员工为目标而努力工作时的物质和精神激励的组织资源和精神支持,在很大程度上对员工工作绩效有积极影响；而随着外部环境和员工成长的需求变化而变化的组织制度和管理活动,同样对员工绩效是一种有效的良性刺激；此外,当组织文化和组织的社会责任感固化在组织行为中时,员工行为和绩效深受影响.
2.2领导因素
领导是组织人格化的体现和代表,因此在员工工作绩效方面的个性化影响不容忽视,从基础目标规划和设定,到实现方式和路径的选择确定以及最终的绩效评价,员工工作绩效的每个环节都必然会受到各级组织领导的影响.首先,从领导风格的角度来看,通常有积极的变革型和交易型领导以及消极的责辱型领导.变革型领导一般以愿景激励、智能激发、个体人文关怀和自身示范等积极的方式手段强化员工对组织目标的认同感和对组织的归属感,在获得员工尊重和信任的基础上推动员工将自身需求、目标和组织的需求、目标紧密结合,并愿为之付诸实际行动,在领导的带动下努力提升自身的思维方式和解决问题的能力,从而提高工作业绩；交易型领导强调领导和员工间对于任务目标、工作标准和产出之间的契约式交换,主要依靠组织层面的奖惩手段提升員工的工作绩效,通常对正式员工比对非正式员工的影响力强；责辱型领导则有显著降低员工工作绩效的消极作用.其次,从领导行为的角度来看,领导的发展性反馈对员工的工作态度和行为有建设性的改善,和员工工作绩效正相关；反之,领导的不当行为直接消极影响员工工作绩效,因为其督导职位和属性会明显抑制员工的反馈诉求和行为,导致其行为、沟通和绩效低下.第三,从调节焦点的角度来看,员工自身的个性特征并非影响其工作绩效的唯一个性因素,还应考虑作为前因变量的领导尤其是直接领导的个性特征.领导者的促进性调节焦点对员工绩效中的人际促进维度具有正向影响,而防御性调节焦点则显著作用于员工的任务绩效[1].
2.3员工个体因素
任何组织目标的达成,都是经由员工行为执行完成的,因此员工个体因素的差异对于工作业绩至关重要.责任心、情绪稳定性、思维开放性、性格随和度等人格特质都能作为有效预测工作绩效的变量,知识、技能、动机、认知方式、风险偏好等是更为常见的个体因素构成要素.首先,人格特质决定了员工的行为并进一步影响其表现.其次,员工对任务的熟悉和熟练程度和工作知识的掌握无论是过程性、陈述性还是程序性的,都能够对其工作绩效起到决定性作用.第三,员工对工作实践的操作质量、处理问题的解决能力等技能性因素是其创新行为和创新绩效的直接来源.第四,个体的认知方式和风险偏好等因素是员工选择自身职业和岗位、设计职业生涯和业绩目标的重要依据.
2.4多因素交叉
以上三个主要因素都是衡量员工工作绩效的重要参量,但三者之间的关系并非相互独立,而是彼此渗透交叉、相互作用影响,因此员工工作绩效是处于多因素交叉的动态环境中的.国内外研究结果显示,领导和员工间个性特征的相似度和匹配度和员工工作绩效是正相关的,积极性的领导也会通过为员工提供各类肯定、支持、激励和机会使员工产生强烈的工作动机和情感承诺[2],有效刺激工作绩效的提升.当员工和组织在价值观和目标的匹配度上较为契合时,员工的行为会带动积极性产出和绩效.
3.员工工作绩效的改进
3.1组织层面的改进
第一,建立完善的绩效管理保障体系.绩效管理的良好效果需要有效的保障体系的支撑,主要包括绩效管理制度、流程和管理组织等[3],即予以组织和制度等保障.首先,需要有专门的部门承担绩效管理工作,以确保绩效管理不会受到其他工作的冲击,能够专心、全面而客观地开展工作.其次,需要有一系列科学的制度保障绩效管理的顺利实施,对员工的工作行为和结果进行系统的管理规划设计和考核,包含相关规章制度、对条例或内容的详细阐释或形成具体方案、实施的流程、考核体系中指标的确立、考核人员的资质和要求,目标是努力在组织层面确保员工绩效管理不会成为领导者或某些个体的主观选择和判断.制度的设计应有自上而下的层级,且做到逐级分解目标,使员工工作绩效不会偏离组织的整体规划方向,以制度促进员工个人绩效的提升,进而实现整体绩效的提升.保障制度能够将员工个人目标和组织目标、员工个人绩效和组织绩效同时产生紧密关联,通过科学系统地筹划,使这项工作纳入制度框架并对组织具有重要价值和意义.再次,是薪酬体系的保障,当组织能够将绩效管理结果和员工个人薪酬科学且有效地挂钩时,绩效管理便既成为具有操作性和可行性的激励方式,也成为对员工工作业绩进行信息反馈的直接渠道.薪酬体系中最具难度的是结合组织目标、特点确定其中的弹性和计算方式.
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