母公司视角下地方国有企业子公司经营者绩效评价问题,本论文可用于国有企业论文范文参考下载，国有企业相关论文写作参考研究。
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摘 要：文章通过对地方国有企业集团进行调研,从母公司角度对集团下属子公司经营者业绩评价问题进行探讨.探索和总结地方国有企业对下属公司经营者绩效评价的经验性及创新性做法,以期奠定人才选拔和绩效激励的基础.
关键词：国有企业 经营者 绩效 考核 激励
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）01-266-02
国有企业经营者一般指企业党组织结构下的领导班子成员,包括董事长、副董事长、总经理、副总经理以及相当于副总经理的总会计师、总经济师和总工程师等高级管理人员.企业经营者在公司占有较高的地位,他们缔造企业文化、配置企业资源、制定和实施公司战略、组织开展企业重大业务经济活动.相对于民营企业,国有企业经营者作为国有资产经营者和管理者,肩负非常重大责任,不仅要承担资产保值增值任务,还要承担维护社会稳定等社会责任和政治责任.从母子关系视角看,地方国有企业集团将子公司委托给子公司的经营者经营,构成“委托- ”关系,委托方和 方目标利益不一致和两者间的信息不对称决定了有必要建立一套切实可行的绩效评价体系,公正评判经营者业绩,调动经营者积极性,确保实现企业集团整体发展目标.
一、我国各类国有企业绩效管理的现状
2010年1月,国务院国资委开始施行修订后的《 企业经营者经营业绩考核暂行办法》、考核办法将KPI（关键指标法）、BSC（平衡计分卡）、360度考核、EVA（经济增加值）等国内外比较流行的绩效管理工具引入到国有企业绩效评价中,表明我国在国有企业绩效管理实践方面巨大进步.
在地方国有企业管理上,各级地方国有资产管理部门一般都制定了基于企业绩效评价的经营者薪酬考核制度,企业经营者年薪一般由三部分组成,基本年薪、经营年薪和定性年薪.其中基本年薪根据企业资产规模大小确定,经营年薪由净资产收益率等反映经营成果的财务指标加权确定,定性年薪根据企业完成上级交办的各项任务完成情况确定.同时实行薪酬总额管理制度,对国有企业总体薪酬及年增长幅度进行控制.
基于母子公司管控的绩效管理,整体上看,地方国有企业整体上处于探索阶段,同时由于受到母公司经营者观念、企业文化、外部环境、管理水平等因素的影响,大部分地方国有企业母公司对下属企业的绩效管理相对滞后,平均主义的分配形式依然盛行,绩效评价激励约束机制难以发挥作用.
二、对下属子公司经营者绩效管理中存在的问题
（一）绩效评价目的不明确,重要性认识不足
国企高管人员主要来源于政府任命或委派.这必然导致国企经营者更注重个人政治业绩而非企业业绩,多重社会政治目标被内化于企业当中,如经济发展、充分就业、社会养老、公平稳定等非财务目标.特别是对以投资性业务为主的功能类国有企业而言,多重社会政治目标属性更加突出.企业在推进重大项目投资时,业务主管部门通常比较注重项目的社会效益以及政治作用,在项目投资回报、资金平衡方面考虑不多,追求短期指标比较多,市场运行规律容易被忽视.目前很多国有企业的管理者仅仅将绩效评价结果度量经营者薪酬,对绩效评价在企业发展中价值判断、预测、战略传达和管理、行为导向等功能认识不足.
(二)绩效评价过程中没有进行持续绩效沟通
我国国有企业目前对下属企业经营者的考核主要是以年为单位进行考核评定,有的集团公司按以半年或季度为单位来考核.总体上考核以定期考核为主,考核评价的形式主要就是看经营者对年初下达的年度经营目标、任务的完成情况,成本、收入、利润等经济指标的实现情况,业绩评价都是静态的,没有对目标、任务日常执行情况进行动态考核和持续跟进,难以及时甄别出下属企业经营管理中真正存在的问题和找到改进企业经营者绩效的方法.
（三）定性考核指标比较多,存在大量人为操作空间
为了满足国企多重社会政治目标的需要,国企考核管理体系中设置了相应的指标,如社会责任、政府任务完成、精神文明建设等.这些指标看似传递了企业价值观的需要,但往往缺乏客观可量化的标准,采用定性描述的方法进行考核,评价的主观性较大,各定性指标考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分.定性考核指标往往满分比较多,扣分容易得罪人.同时,定性考核还设置了大量的加分项目,为人情,操作预留了很多空间,很容易形成不良导向.很多国企还存在“没有功劳,还有苦劳”的理念,考核往往避重就轻,没有在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过.
(四)子公司绩效评价及薪酬分配平均主义严重
受中国传统文化及长期计划经济体制的影响,对差别待遇在观念上难以接受,更谈不上实施.效率低下,经济效益不佳是国有企业较为普遍的问题,此外,很多企业把矛盾小或没有矛盾的绩效评价方案并以此为基础进行的薪酬分配视为合理的分配办法,同时错误地认为将企业经营者薪酬差距拉大容易产生并激化内部矛盾,导致企业集团内部产生不稳定因素.
（五）绩效评价结果未得到充分重视和应用
绩效评价的最终目的是评价出企业经营者的真正能力、引导和激励经营者不断改进绩效、为企业创造更高的经济效益,促使企业实现发展战略.绩效评价是手段不是目的,评价结果出来后,还需要将评价结果应用到企业经营者任用、晋升、调薪等人力资源管理具体工作中.目前,很多地方国有企业经营者的绩效管理体系中没有包括激励机制这一关键环节,而企业经营者的绩效评价和激励其实是相辅相成的,绩效评价是实现经营者激励的基础,而没有应用于经营者激励的绩效评价也是没有意义的.
三、完善子公司经营者业绩评价的对策建议
(一)深化改革,建立现代企业制度
2015年8月,国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》,根据文件目标,“淡马锡”式的国企改革将成为下一步改革的重头戏,国资委要实现从“管资产”到“管资本”的转变.国有企业董事会、监事会和企业经营层完全分离,而且独立董事占董事会的多数,以保证决策的独立性,使所有者和经营者的角色清晰化,为应对“委托- ”问题准备了条件,在对经营者进行激励的同时,对其行为进行约束.结合地方国有企業的实际,建议一方面探索推进外部董事占多数的董事会建设,扩大职业经理人及管理团队市场化选聘比例,减低经营者的 成本,约束经营者行为,另一方面要建立重大项目投资统筹决策机制以及要素保障机制,使企业经营者专心经营,使企业回归效率至上、效益为重的核心,为经营者业绩评价创造良好的生态环境.
结论：适合不知如何写国有企业方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于国有企业改革论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
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