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华为,为何成为中国民营企业标杆?
一个组织再好,如果只系于一人,肯定不会有希望.有组织管理权威的任正非,显然懂得这个简单的道理.
20世纪80年代末,管理大师彼得斯曾指出,等级结构已成为大公司管理的桎梏.他预测,未来将以扁平化的组织结构为主.扁平化组织结构的竞争优势在于,降低了企业管理的协调成本,大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力.
无独有偶,另一位全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务,就是一只手抓一把种子,另一只手拿一杯水和化肥,让这些种子生根发芽,茁壮成长.让你周围的人不断地成长、发展,不断地创新,而不是控制你身边的人.你要选择那些精力旺盛、能够用感染别人并且具有决断和执行能力的人才.把公司的创始人当成一个皇帝,从长远来说这个公司是绝对不会成功的,因为它没有可持续性.”
作为华为的创建者,任正非几乎每年都有一半的时间,跑在世界不同的地方.他参观过世界上众多的公司,上述管理学方面的前沿理论和成功实践,他不可能不了解,更不可能野蛮地否定.
与此同时,华为的规模越来越大,队伍也越来越大,“一个人决策不能服众”的问题亦越发地困扰着任正非.华为的管理,尤其是高层管理必须适应形势的变化,乃大势所趋,时代所需.
任正非是军人出身,他不仅明白铁律的强大作用,更懂得灵活运用,并在实践中适时变通.
这其中,一种叫做“委员会决策和部门首长办公会议集体管理”的制度,在任正非的主持下应运而生.这一做法与现在军队实行的“党委统一领导下的首长分工负责制”简直是异曲同工.
华为的这种管理制度的核心,就是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会,研究公司管理中的重大问题,评议和挑选干部,对运行情况进行监控,以集中群体智慧,减少首长个人决策所带来的失误.大的方针原则确定后,依靠部门首长办公会议来具体落实.
在华为,包括董事会、委员会共设有五级.虽然从管理学理论上讲,如此管理机制会极大地降低运行效率,但是,如果对比华为初期的个人“管理”,或与大多数民营企业采用的老板个人说了算模式相比,华为上述制度设计安排显然是较大的进步.
同时,华为内部也设有自己的“银行”.员工工资发放之后,一大部分会放在“华为银行”中,在华为园区凭卡购买消费.这种模式被一些人称为华为的“白条模式”：被留在了公司,员工离职时才可以兑现.
尽管如此,华为的员工并没有感觉到“白条模式”的不方便.直到2001年,华为聘请韬睿咨询公司进行股权改革,将原来的内部股改造成“虚拟受限股”,员工买卖公司股票开始按每股净资产进行计算.至此,华为由所谓的“白条模式”开始向西方公司上市前的期权激励制度接近.
凡此种种,导致华为员工对他们的制度又爱又恨,为其起了个意味深长的名字——“金”.
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