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中国中车、国家电投的诞生,宣告了以“强强联合”为基本特征的新一轮央企并购重组正式推进.从规范市场秩序和进一步做强央企的角度看,“强强联合”势在必行.
受央企“强强联合”的影响,我国民企之间的“强强联合”时有发生：普阳钢铁、新金钢铁和兴华钢铁合并,58同城和赶集网合并,滴滴打车和快的打车合并,高铁领域民营企业之间的并购也在持续推进之中.
“强强联合”是新趋势
企业之间的并购重组从来就没有停止过,尤其是近年来,我国企业的并购重组日趋活跃.2014年A股公司公布并购2290起,涉及金额1.19万亿元,同比增长两倍左右.其中重大资产重组208例,金额达6523亿元.
2015年,我国企业并购继续掀起新 ,并呈现出新特点.企业并购从“弱肉强食”进入“强强联合”的新时期.以往的并购重组,主要表现为优势大企业对劣势中小企业的并购,而新一轮并购重组主要是优势大企业之间的合并.而且,企业并购的目标从主要致力于国内市场份额的提升,转向国际竞争力的增强,从而更好地应对国际巨头的竞争.
因此,在今后的一段时间内,无论是国企还是民企,兼并重组都将主要在那些已经具有较好优势基础的、开放性的、更多面向国际市场的、和“一带一路”战略落地联系紧密的产业领域展开,在形式上将主要采取“强强联合”的方式.
具体来说,未来我国企业的“强强联合”,可能会继续在工程建设、交通运输服务、造船、石油化工、汽车、钢铁和能源等产业领域优先推进.而在企业层面,以国企为例,中国铁建和中国中铁、中船重工和中船工业,将最有可能成为下一波合并的央企.
虽然国际并购市场上不乏大企业“强强联合”的成功范例,但对我国企业来说,大体量企业之间的“强强联合”仍然是一个新事物,且缺乏这方面的运作经验.如何跨越合并前两大优势企业之间所存在的各方面的差异藩篱,实现从形式合并向深度融合的成功跃升,无论对于国企还是民企来说,均是一个巨大的挑战.
国企合并要你情我愿
从背景上来看,民企合并是“相互看对了眼”,国企合并显然有着多重因素的主导.随着国企改革的深化,未来国企合并会继续推进.因此,国企合并首先要在原则上有所调整.
2003年国务院国资委成立以来,按照国务院“关于国有经济布局调整”的要求,以减少央企数量、突出央企主业和增强央企国际竞争力为目标.在国资委的主导下,央企掀起过一轮兼并重组 .国务院国资委所管理的央企从成立之初的196家,以每年平均减少近10家的速度,成功减少至不足120家,实现了央企数量的大幅减少.
然而,在央企减数量的这一特殊时期,在操作上往往是根据行业前三的指导性标准,依靠行政力量推动领先企业并购落后企业,从而实现央企数量的有效减少.但数量逻辑主导下的央企兼并重组,并没有完成国有经济优化布局调整的目标,反而加剧了央企的重复投资、产能过剩和恶性竞争,部分央企甚至陷入了整而不合的尴尬局面.
新一轮国企合并重组应摒弃过去的数量逻辑,不应满足于形式上的合并,而应转向于遵循内容逻辑,力求通过实质性的兼并重组,借助深度融合实现1+1>2的并购目标.
除此之外,行政“拉郎配”和失信,曾经是过去国企并购重组的两大顽疾,出现了不少失败案例.
“强强联合”应避免再出现以往的行政“拉郎配”模式,真正发挥市场在兼并重组中的重要作用,让企业自愿参和、自主决策.企业自发推进的兼并重组,虽然也存在失败的可能,但相对而言,其推进将更为顺利,并购后的整合也就更为深入、彻底,基本上能够真正达成并购的最初目的.
当然,政府并非“无事可做”,而是要做好 服务工作.政府可以国资监管者身份制定国企“强强联合”路线图,为它们提供操作指引；还可以作为经济管理主体,进一步完善有关兼并重组的政策环境,破除阻碍兼并重组的体制、机制、所有制和区域障碍,尤其是要完善国企的退出机制,确保国企“强强联合”后可以进一步推进深度融合；再就是帮助企业解决历史遗留问题,承担部分应当由政府承担的兼并重组成本；如有必要,还应为“强强联合”提供必要的并购资金支持,缓解并购主体的资金压力.
组织架构不是单向移植
合并交易的完成,只不过是完成了并购的前期谈判,而并购后的整合工作才刚刚开始.
摆在首位的便是组织架构的调整,以避免并购后的新企业陷入各自为政的僵局.
前期,国内曾经有过一些形聚神散的企业并购案例,并购各方虽然在形式上组成了新的企业集团,事实上仍然是各自在原有的组织架构下独立运营.甚至有一些并购不成功的企业,在运营多年后,由于一直都无法有效整合而不得不重新回到分立状态.
联想收购IBM台式电脑业务,则是一个较成功的例子.
在收购IBM台式电脑业务以后,联想不是按照发展中国家企业并购西方企业的通常做法,去建立一个独立运营的子公司以规避整合的困难和风险,而是致力于推进组织架构整合,以建立一个“新联想”.这其中,“新联想”以公司制在全球范围内进行组织整合,设立美洲区、欧洲区、中东和非洲区、亚太区、大中国区等区域事业部.原联想及原IBM的全球业务产品运作、供应链和销售体系,被统一整合到全新的组织架构之中,全球台式产品中心、供应链中心全部转移到了中国.而且,联想集团对高层领导班子进行了整合.在“新联想”的13位高级管理者中,原联想和IBM公司PC旧部的管理者比例为7：6,双方股权的比例相似.
因此,当前的“强强联合”在合并行为实施之初,应以效率提升为出发点,尽快破除原有企业的组织架构,构建适合新企业发展需要的新组织架构.
首要工作要在新战略的牵引下,重塑组织愿景和使命,使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识、使命感和责任感,强化来自不同并购部分的员工对新企业的认同.在此基础之上,就要重构组织结构,包括改组原有董事会和调整管理层、进行职能调整、整合部门设置、再造业务流程和优化人员配置,使整合后的管理团队更具凝聚力,管理层次、管理幅度更加科学合理.
结论：适合不知如何写真本事方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于真正有本事的人特征论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
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