陈斌波给自己选定一个方向,本文关于方向论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
方向论文参考文献：
他如何面对自己的艰难时刻?有没有妥协过?是否相信命运?他如何看待人的初心和情怀?
那天早晨,他没有开车,而是大约跑步十公里到办公室接受我们的访问,姿态相当放松——白色速干T恤外面套着东风本田白色工装,戴苹果手表的左手搭在右手腕处,藏青色长裤,CROCS轻便帆布鞋,
52岁的他看起来比实际年龄更年轻,框架眼镜后面的双眼偶尔闪过几丝笑意.他音调不高,稍不留意就很可能错过一些细节.他笑起来的时候,阳光似乎就打在他的脸上.
知道他喜欢上了马拉松,但却不知道他竟然背着旧背包,跑步上班.这是2016年6月23日早上8时10分左右,冲完冷水澡到食堂吃完早餐后,他神清气爽地出现在我们面前.
东风本田执行副总经理陈斌波平常的一天就这样开始.
办公室还是老样子.只是在会客室和办公室之间多了一道隔离玻璃门.门外电子显示屏上跳动着东风本田当前各车型销量数字,它们处于时时更新状态.门里多了一块白板,上面写着他当天的日程安排：第一项就是接受《汽车商业评论》独家访谈,接下来是需要他参加并做出决定的各种会议.
他的办公桌稍显凌乱,右上角摆放着笔记本和一些文件.那个用了七八年的旧背包随意放在黑色真皮座椅上.办公桌背后,书柜里陈列着一些文件夹、书籍、奖杯和车模.书柜上方“宁静致远”四个繁体字雄浑苍劲,颇有风骨.
看得出来,陈斌波心情颇佳,事实上他有理由如此.
“定下我认为正确的目标”
《汽车商业评论》：我们先来谈谈2014年,东风本田对销量目标做过几次调整,但仍然没有达成；外界质疑声不断；主力车型CR-V陷入竞争重围；骨干车型商品力下降；如果不是杰德支撑,可能数字会更难看等我们每个人都会面对自己的艰难时刻,在您20多年的职业生涯里,这是不是最困难的时候?
陈斌波：是非常困难的一个时间点,但还不是最困难的时候.当时产品结构调整还没完成,CR-V独力支撑的状况也没有改变,正好处在产品调整过程中.
在2015年商务大会上,朱（福寿）总（时任东风公司总经理）用16个字总结东风本田：定位独特无人能比,风险隐存机会永在.他讲到东风本田制胜的原因,也提出成也商品,败也商品的警告.您当时是什么感受?
他总结得非常正确.其实当时我们的调整已经开始,具体情况他都很清楚.这种前提下,如果不完成商品的重新构化,未来风险就非常大.这是一方面.
另一方面,商品的重新构化给我们带来了机会,但这些商品还没有更好地打开局面,实际风险也存在,所以是机会永存,风险常在.
同样在这次商务大会上,您提出库存是万恶之源,建立良好的产销平衡体制是库存管理的核心,搭建和谐的厂商沟通平台是建立信心的基石.我们也观察到,您用了相当长时间来治理库存,具体是怎么做的?
2014年底我们库存比较大,特别是终端库存,应该说到了严重地步,必须用一个痛苦的历程把它调整到合理范围内.结果我们用4个月把库存降到1左右,到（2015年）4月底基本完成库存转换.
清除库存,首先是容量,其次是结构,不仅要管总量,还要管结构.一旦确定方针,不管遇到什么问题,都要坚决实施.一个良性系统才是一个好系统,否则只解决一时问题,不能解决一两年甚至更长时间的问题.
我们关注终端销量.虽然2014年批发量同比下降,但终端销量已开始上升.我认为,这是一个良性态势的开始.当年底XR-V上市,企业慢慢进入良性发展期.说实话,完成调整也要克服很多困难.我们增加XR-V供给量,降低一工厂生产结构,把二工厂产量往上调.
我们认为,2015年上半年东风本田的日子甚至比2014年更难过,当时发车量只有1万多辆/月,而且几乎看不到亮光等这种状态下,您如何做到不受干扰,保持东风本田惯有的节奏和步伐?
应该是五六月份后,我们就恢复到正常状态.前面4个月主要帮经销商去库存,每月发车1万多辆.5月发车2万～3万辆,6月发车3万多辆,这就进入正常结构运转,而且这种结构和年度测算目标是匹配的.我一直说,去年完成40万辆的压力比今年完成50万辆还要大得多.
即使是东风本田内部,当时也有很多人持焦虑和观望态度,甚至还有声音认为,您不一定能坚持下去等我想知道,内外交困之下,您是怎么走过来的?
每个双月,东风集团会召开运营分析会,那时候我作报告,其他企业都在增长,我在下降,也很不好意思.
但一方面,集团领导坚决支持调整库存的做法,另一方面,我也告诉他们,我们终端销量在增长,而且好于过去.这种态势表明我们能走过这个危机,所以他们对我们也有信心.这样我说,请给东风本田几个月时间,我们可以扭转这种局面.结果2015年上半年,我们就达到跟前一年同比相当或者略高的位置.
但从30万辆到40万辆,这个增长幅度很大,能不能完成任务,大家还是有所疑虑.一个体系健康后,它的后发力量是很大的.我们建立的是整个体系的信心,包括经销商和供应商.其实我们产量下降时,供应商也备受打击,后来他们看到调整的结果,看到变化的历程,体系信心就这样建立起来.所以我这人做事,只要定下我认为正确的目标,就会想办法实施到位.
“最重要的是节奏不能乱”
《汽车商业评论》：怎么构建一个完整的体系力,并让它健康发展,您在这方面的经验是什么?
陈斌波：需要时间.我经常参加供应商会议,跟他们交流,也经常跟经销商交流,知道他们的问题所在.怎么把问题阐述清楚,得到他们的理解,这是主机厂必须要做的事情.
还有一点非常重要,你要给股东,给投资者,给合作伙伴明晰思路,总结过去教训.我刚才提到调整库存,就是对2014年整体结构没有把控好的结果.大到运营一个汽车公司,管理一个体系,小到做市场,做营销,最重要的是节奏不能乱.节奏乱了以后,整个体系就会出问题.
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