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摘 要：中国铁建中铁十五局集团二公司通过为期一年的扁平化管理改进,在原有等级管理模式的基础上,对公司和项目部中间的管理层——分公司、指挥部进行了分流删减,采取公司直接管理项目的管理模式——“法人管项目”,减少了管理层级,缩短了管理链条,取得了一定的效果,也积累了一些有益的经验.
关键词：扁平化；管理模式；实践
中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-1-2
0 引言
目前大部分施工企业均采用的是金字塔式的等级管理模式,这个模式有其优势,但随着企业规模的逐步扩大、人员的不断增多,管理链条也越来越长,便暴露出其在信息传递、指令执行效果上的缺点,为了适应市场,增强企业的竞争力,中国铁建中铁十五局集团二公司在原有的等级管理模式上,进行了扁平化管理改革,减少了部分中间管理层,取得了一定的效果,也积累了一些有益的经验.
1 原有的管理模式及暴露出的主要管理问题
1.1 公司原有的管理组织结构
我公司为兵改工的国有施工企业,采取是的金字塔式的等级管理模式,从集团公司到项目部共有四级管理机构,第一级为集团公司总部,设有职能部门；第二级为工程公司总部,集团公司全资控股,为一级独立法人,公司机关设17个职能部门；第 为分公司、指挥部和直管项目部,是公司派出的管理机构,非独立法人.人员较多,规模较大的设立分公司,人员和规模都较小的设立指挥部,共有3个分公司、7个指挥部,项目部规模一般在5亿以上的设立直管项目部,分公司和指挥部有办事机关,设有经营部、工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部和综合办公室；第四级为项目部,项目部一般设“五部二室”,即工程部、物资部、财务部、安质部、计划合同部、综合办公室和工地试验室.
1.2 原有组织结构暴露出的主要管理问题
1.2.1 管理链条过长,使工程公司对链条末端的项目部的管理逐步弱化
随着生产经营规模的逐步扩大,工程公司一年的产值从几亿增至几十亿,项目部数量也从几个到几十个,工程项目部遍布全国各地.公司机关按照上级减员增效的要求,机关职能部门的管理人员不但没有随着规模的增加而增加,反而更加少.在这种情况下,机关职能部门对项目的管理只是停留在制写作度,下达指标、检查指导上,对具体方案、成本等根本谈不上管理.
1.2.2 生产规模的扩大,使分公司、指挥部一级管理职能部门名存实亡
在生产规模较小的情况下,一个分公司、指挥部最多管理一至两个项目,分公司、指挥部一般依托一个项目而存在.既任分公司指挥部的职能部门的领导,又兼任一个项目部的相应职能部门的负责人.但随着项目增多,这些职能部门管理人员的精力只能用在一个项目的管理上,根本没有精力去管理其他项目的工作.分公司、指挥部机关仅仅留一个办公室做上传下达,分公司、指挥部对所属项目的兼管成为一句空话.
1.2.3 分公司、指挥部既管生产又管经营,精力有限,无暇以顾
分公司指挥部在职能定位上,被授予既管生产又管经营的双重职责,分公司、指挥部领导既是项目经理,还要跑市场经营.在公司每年上亿元的经营指标压力下,他们如果将主要精力投入经营,项目管理就无暇顾及,导致项目管理混乱.如果将主要精力放在项目管理上,经营承揽的指标又无法完成.在这种管理体制下,使 管理机构的领导陷入两难的尴尬境地.
2 公司在扁平化改革中的探索和实践
针对原有组织结构存在的问题和弊端,经过认真分析和研究,我们采取了一系列措施,进行了扁平化改革.一是撤销分公司、指挥部一级管理机构,采取公司直接管理项目；将原分公司、指挥部的全部在岗人员分流到各施工项目上,保持原有工资待遇不变,直到公司新的项目薪酬制度出台之后；将原分公司、指挥的账务收回公司财务管理,避免在改革过程中出现问题；公司对原分公司、指挥部管理的项目进行重新界定,明确项目管理人员,明确项目管理任务目标.二是强化公司机关对工程项目的服务和管控.强化了机关经济管理部、设备部、物资部等重要部门的人员配备,新成立了技术管理中心.三是强化富余人员管理,在公司机关成立了劳务中心,将原分公司、指挥部冗沉的富余人员全部纳入劳务中心管理,公司在短期内发放息工工资,确保职工队伍的基本稳定.四是将项目施工管理和经营承揽分开.工程项目部以搞好项目施工,创誉创效为主,不分配经营承揽指标.公司在机关设立经营部,在全国范围内成立了十个区域经营部,每个区域都选配了3-5名经营业务骨干,同时分派8名公司领导班子成员担任区域分管领导.五是全面推行“法人管项目”模式.在新上项目全面推行法人管项目管理模式,对原有的项目按照法人管项目的要求,进行了全面的“刷新”.
3 公司在扁平化改革中取得的成效
3.1 减少了企业的管理层次,提高了管理效率
通过改革,公司采取“法人管项目”的直接管理模式,减少了一个管理环节,公司各项指令可以直接下达到各项目,项目部的信息也可以直接反馈到公司,信息流通的速度和效率得到了有效的提高,公司领导和项目管理人员指导和沟通相对紧密,使管理决策快速准确.
3.2 提高了企业的市场竞争优势
经过资源重新整合,我们成了相对独立的经营团队,专门负责经营投标工作,提高了对市场的反映速度和能力.工作人员也逐步专业化,业务水平较以前有大幅提高.通过一年的经营投标,公司的经营规模比上年提高了近一倍.
3.3 提高了企业知识信息的整合、创造和管理水平
在扁平化改革后,公司及时加强了信息化的建设,通过建设协调综合办公系统、财物集中系统、项目管理系统和视频会议系统的应用,知识在管理者和劳动者之间共享,企业组织等级结构不再受到管理幅度的限制,通过凝缩时间和空间,加速知识的全方位运转,提高了组织的绩效.
结论：适合企业组织结构论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关公司组织结构怎么写开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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