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战略论文参考文献：
“世界上最大的零售商（如阿里巴巴）,没有自己的产品库存；世界上最大的内容提供商（如脸谱或微博）,没有自己出版的内容；世界上最大的出租车公司（如Uber或滴滴打车）,没有自己的出租车；世界上最大的出租公寓（如Airbnb）,也没有自己的房子.”这是网上流传最广的关于共享经济的描述.这段话和老子说的 “三十辐共一毂,当其无,有车之用.埏埴以为器,当其无,有器之用.凿户牖以为室,当其无,有室之用”有异曲同工之妙.老子的话可以大致理解为：最有用的轮子,并不是全部布满辐条；最有用的器皿,并没有自己的实体内容；最有用的屋子,并没有用砖垒满整个房间.这其实反映出了一种“空”的价值,一种无即是有、少即是多的哲学理念.所以,“空”价值的“空”,并不是“没”（nothing）,而是一种空明、无限丰富的境界（void）.
在经典西方商业哲学中,很强调掌握资源的“实”价值.但随着互联网的发展,我们逐渐进入了共享经济时代,大家更看重谁的产品或服务能给用户带来价值,而不是资源需要掌握在谁的手里.正如老子说的：“故有之以为利,无之以为用.”“有”能提供人便利, 这里的“有”或资源的所有权只是强调一种利益的所在；“无”则发挥其价值,通过“空”价值的架构设计实现资源互享,才能利用有限资源去更好地提升产品对用户的价值.
在这样一个新的经济时代,很多传统商业理念,尤其是以资源为主要导向的商业理论,已经不再适用,或者已被颠覆.这就需要我们重塑共享经济时代的新战略价值观.
在这个价值观体系下,企业应该以用户的功用为主,以企业的资源为辅.如果说,英语中的价值（value）是一种基于拥有实体的价值（valid-value）, 那么,我们提出的新理念“空”价值,可以理解为“voilue”,即基于空间架设的“空”价值（void-value）.这种“空”价值,是企业在共享经济时*胜的价值核心.
“空”价值战略四要素
“空”价值在企业的战略设计和执行中体现出四个特点,我们将其称之为“空”价值战略四要素.企业只有驾驭了这四个要素,才能真正做到以虚击实,无中生有.
要素 以用户需求为主导
只有以用户为导向来制定战略,资源才能变“空”.“无之以为用”中的“用”,在这里我们可理解为产品对用户的功用.没有了“用”,“无”或“空”就没有了意义.
“用”和“无”正好对应战略管理学的两大体系：资源基础观和用户基础观.资源基础观和用户基础观的核心差别在于：前者认为资源是异质的,用户需求是同质的；而后者认为用户需求是异质的,但资源是同质的.
在资源基础观的框架下,企业的竞争力需要通过不断地去购买,积累独特并有价值的资源来实现.但用户基础观则认为,企业的核心是需要解决用户的痛点,为用户创造价值,而企业资源则可以通过多种渠道代偿.
资源基础观和用户基础观对企业价值的影响,可以简要用图1和图2表示.
在图1中,企业的价值取决于企业掌握的资源.由于强调资源的异质性,企业努力在供需产业链上取得适合自己的定位,并依靠控制资源的广度和利用资源的效率取得企业的“实”价值.
在图2中,企业的价值取决于企业撬动共享资源和满足用户需求的能力.由于强调需求的异质性,企业努力探索满足差异化的用户需求.其满足用户需求的能力,来自于企业利用自身有限的资源撬动无限的外部资源的能力.企业在成长过程中,不断优化自身（有限的）资源（图2中三角形的宽度）,提升自身能力（图2中三角形的高度）,并调整在企业、在用户需求和外部资源间的位置和角色,以自身为支点,凭借更大的“格局”创造更大的企业“空”价值.
在当今的竞争环境下,随着互联网技术的普及,企业资源获取方式和渠道越来越透明化,很多以前十分重要的企业资源开始同质化.比如,如果一个初创企业有了一个好的用户痛点解决方案,可以通过风险投资获得企业所需的资金、渠道和人脉.这些技术上的进步和商业环境的变化,为以用户价值为主导,追求“空”价值的企业战略创造了条件.
资源基础观用通俗语言可以概括为 “没有金刚钻,别揽瓷器活” .有了资源,就不愁用该资源去解决问题.用西方的一句俗语来说,就是“有了锤子, 看到什么都是钉子”.
但以用户为主导的战略模式可以称得上是,“没有瓷器活,白拿金刚钻”.它鼓励一个企业,先去寻找发掘用户是不是需要瓷器活和需要什么样的瓷器活,再去发现用什么样的金刚钻能更好地解决用户具体需求.如果真的没有金刚钻,还可以借.这正是共享经济的核心.
在互联网时代的转型中,很多企业都已经喊出了以用户价值为核心的口号.但真正能够把用户需求融入企业战略规划的并不多.海尔就是一个围绕用户需求重新设计战略的企业.海尔的“人单合一”中最重要一环是自主经营体,自主经营体的特点可以用“事业无限,人员有限”这八个字概括.如果用一种封闭的态度来看待有限的资源,那么其所创造的价值也是有限的.如何能将事业无限?这正需要海尔创新性地用一种“空”战略来重新构建有限的资源,将其价值放大.比如,海尔开发在线平台来取代庞大的运送车队,通过在平台上规划每天的送货计划,让拥有送货车辆的用户利用这个平台竞标订单,为海尔产品的购买者送货.这个共享模式成功的核心,正如《海尔转型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一书中所说：在海尔的国际商社,一共80多人,然而一年的销售收入能够达到120亿,平均每人1.5亿.为什么有限的人员规模能够做出“无限的事业”来,其秘诀就是用顾客的需求来换取和整合资源.
只有把用户的追求当作企业的追求,企业才能通过共享经济的模式跳出所拥有资源的局限性,从而取得更大的“空”价值.
要素 打造“空”格局
格局决定成败.这里的“空”格局,是指和“空”价值战略相匹配的组织架构和能实现“空”价值的大格局.正如老子所说,留了门窗和室内空间的房屋才有用,而房屋内空间大小、形状以及能产生的价值是由房屋框架所决定的.
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