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国内企业的成长,大多利用经验和惯性,而非提升系统能力.这将导致高增长只来源于市场的紧缺,而非能力.这样的高增长,难言持续.
继标普下调万达商业评级后,穆迪将大连万达商业地产发行人评级从Baa3降至Ba1.Ba1是“垃圾级”中的“最高级”.
按业绩来看,万达集团2016年资产7 961亿元,同比增长21.4%；营收2 549.8亿元,同比增长3.4%.
这是国内一家当之无愧的大企业.而在国际权威机构眼里,它已经无法继续位列投资级了.这也侧面反映出,中国企业在高速成长下可能滋生了不少问题.
持续增长的泡沫
不可否认,中国企业在持续高增长.但高增长来源于哪里?
以家电业为例,海尔、美的、格力取得了高速增长.但比较一下家电市场需求容量的增长,以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售,就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象.
中国企业这几年的增长,更大程度上来源于市场的紧缺,而不是能力.
30年来,中国企业从零做到全球市场,在实践中创造出了适合自己的发展模式,但仍有一种不安高悬.对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接,它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间.
换句话说,是市场造就了企业,而不是企业造就了市场.真正的泡沫,可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感,使得企业惘然不知危机所在.
随之而来的问题是,这样的高增长,能否保持稳定且持续?
目前的答案不容乐观.首先,企业之间存在大量的同质化竞争.
能应对变化的领先企业,它们都具有独特的战略逻辑,并且能够在产品中体现出来.很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性,它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异.
其次,技术、全球化、政府政策等外部因素,仍然是困扰企业的关键因素.
影响企业稳定持续增长的因素很多,需特别辨明的是：企业自身的能力起主导作用,还是外部因素起主导作用.研究长寿型公司会发现,它们有各不相同的特点,但有3点共性：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务.它们不受外部环境影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素.
最后,中国企业还不具备真正的经营能力.在这30年间,它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力,但这些只是生存能力.
企业经营能力,是指企業能够主导供应链体系,以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式.
当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长.只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长.
市场竞争力的假象
中国企业在高增长下,虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等,将不断地出现在经营活动和市场中.
它们最为简单的表达就是全球化,这就要求企业在全球市场打造竞争力.
市场竞争式微
首先,在这种环境中,企业不能单个作战,也不能凭单个要素成功,系统能力才是基础.
目前,中国企业还不具备大规模作战的系统能力.2005年,我问国外一些研究人员,中国企业做得最好的是什么?回答是中小企业的管理.然后解释说,海尔、联想、华为等都做得很好.
规模只是表象,大家所认为的巨头,在别人眼里只是中小企业.这其中的本质是,这些企业还不知道真正大规模的企业该如何运营.而今,中国企业还停留在流程、分工、协作的阶段,扩张规模所采用的资源、技术和人力并没有根本性改变.它们更多是在利用经验和惯性,而非提升系统能力.
大规模作战的系统能力是什么?简单地说,就是企业内部能力外部化.评价一个企业是否具备系统能力,就要看企业内部的各个环节,能否遵循市场标准,能否彼此完全协同,能否延伸到供应商、分销商和顾客.
借用价值链理论,就是看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值.它们要能承担外包的任务,而不是让自己被外包掉.
而许多企业,不仅不能内部市场化,甚至连内部协同都没办法做到.这也使其难以达到国际化的运作水准.
国内企业常常关注对外投资和产品外销,但其实,国际水准是整合全球资源的能力.企业如果具备国际水准的能力,就能够全球采购、利用全球人力资源以及与全球渠道结合.显然,达到这样的状态,它们还需努力一段时间.
其次,市场竞争的关键点在于顾客价值.但中国企业的顾客价值定位,还停留在上世纪90年代.
同样以最具市场化程度的家电行业为例,1980-1985年,价格是市场的关键要素.此后的每5年间,市场的关键要素依次转换为质量、服务、速度、创新、国际化.企业的营销与市场在各个时间段相匹配,便有收获,比如海尔、海信、美的、创维等.长虹的被动,就是因为过长停留在价格时段.
但直至今日,大部分中国企业在还是以价格、质量和服务来存活.它们甚至还处在与顾客对立的状态,或者并不知道顾客是谁.
服务模式无效
顾客价值定位的误判,可能导致中国企业所构建的服务模式失效.我们正处于体验经济时代,这个时代下,服务将从“附属于产品,帮助产品来实现价值”,发展为“服务本身成为关键的增值部分”.
服务对于中国企业来说,应该是最不陌生的一个词.从海尔的“星级服务”开始,依靠服务来经营的企业不在少数.但企业在服务上的努力,并没有带来预期的结果,反而拉高了顾客的期望.到头来,企业为此支付了更高的成本,顾客还是不满意.
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