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新营销和团队的接轨
A品牌销售部门在制定2018年的部门预算时发现,公司的人员繁冗.近8亿元的销售额,区域业务人员加上总部的后勤人员共有150多人,人均销售贡献值为500多万元.2018年,公司对销售部门提出销售额增长到10亿元的同时,还提高了部门的利润率,按照公司的业绩指标倒推,人均销售额必须超过800万元,比2017年要提高300万元左右.显然,在达成公司提出的业绩和利润率指标的基础上,销售团队人员数量还要减少20%左右,减员增效是该部门今年的工作重点之一.
原来,该公司一直采取的是直营的销售模式,在全国各地设置分公司,再由分公司和当地的各类型零售商直接对接业务.直营的模式一方面可以将总部的指令快速地传递到市场和终端,但也带来了人员繁冗、效率低、责任心不强的内部问题,很多客户还反映总部给的市场费用不合理等诸多问题.
为此,公司从2017年就在部分区域市场试行改直营为合资的销售模式,一种合资是分公司注册成为独立的法人公司,当地的办事处经理承担市场的经营工作,品牌控股分公司股份的60%～70%,分公司经理和团队占三分之一左右的股份.品牌销售部针对合资公司提出相应的业绩和利润指标,分公司经理自负盈亏,并给予分公司经理充分的市场和人事权利.
除此以外,A品牌的分公司还针对各地的连锁卖场做终端的直营系统承包.例如,陈经理为某大城市家乐福系统的客户经理,日常主要工作就是当地家乐福体系的运营管理和客情维护,是承包当地家乐福系统的最佳人选.前期,销售部根据系统的合同点位和前台的运营费用点为基础,结合门店的数量,可实现的零售额,聘用的导购员数量等要素,测算出一个相对合理的总体费用.具体到系统的经营由合资公司的经理主导,销售部不做干预.为此,A品牌销售部从去年第四季度一直在和陈经理沟通系统承包的问题,并最终达成了初步的框架协议.这种系统承包的模式既利用了区域业务人员的长项,又激发了他们内在的积极性.例如,丹尼斯在河南市场有很大的影响力,承包之前A品牌在该系统的销售额在500～600万元之间.2017年系统承包之后,业绩实现了翻倍的增长,缩小了和竞争对手之间的差距.
据了解,这种和区域或者系统的运营管理者合资的模式,灵感来自于永辉的合伙人制.合伙人制的团队中每个人无论股份占比多少,都是经营的参和者,而不简单地只是一个被动的执行者.合伙人在合资之前要拿出风险金和总部签订对赌协议,完成了年初设定的指标,风险金翻倍作为奖金.低于考核指标,风险金被扣除.A品牌的销售總监坦陈,合伙人制的推进取决于合格的合伙人的数量.目前,合伙人制主要在各地的家乐福和大润发系统推进.预计,2018年,将有30%的连锁系统被合伙人承包.按照A品牌的初步设想,在三年之内,要将这些大的零售连锁系统都承包给合伙人.
为了发现更多合格的合伙人,A品牌的销售部成立了合资公司管理部,前期从市场的预算开始,每个月和合伙人做详细的月度经营分析,发现系统的增长点,每个月费用投向的监控,如何实现精细化管理,控制经营的风险.
区域合伙人制度的推开,和改军区为战区类似,各自为自己的盈亏负责,使得管理重心下移,销售部门内部进行整合,区域合资公司各自成为作战单元,提高销售部整体的战斗力.例如,KA部的一部二部合并为一个部门；服务和职能部门的人员大量减少,原本总部的人可能会转到区域公司做合资公司的总经理,甚至有的总部管理人员会因为岗位取消又无处可去而离职.这一系列的整合将使得人员的成本支出降低1个百分点,实现减员增效.同时,业务人员会主动改善产品的结构,减少特价机的供应,提高销售的毛利.
新营销和客户的接轨
另一种是品牌和区域市场的优质客户合资.即选择客户质量高的区域,挑选2～3个客户成立法人公司,客户负责当地市场的所有经营任务,品牌只占三分之一左右的股份,经营上完全依靠客户的团队.
A品牌的销售总监介绍,以前,品牌方的销售总部掌握所有的主动权,为强化管理,费用的审批设置各种规则和流程,看似节省了费用,但是各种和客户之间的博弈也大大降低了经营的效率.而组建了合资公司之后,品牌销售部在年初就会和合资公司根据当地的具体情况,谈好一个年度的总费用率和各项目的占比.总体上看,各地的费用率基本持平,只是费用的占比有差异.例如,重庆、海南等终端型市场的导购员费用高,而河南和四川等分销型市场的户外推广费用和物流运费比较高.总体的费用率和项目谈好之后,品牌销售部就会按照这个费用率给予合资公司费用上的支持.至于这些费用合资公司怎么花,花在哪里等细节,都是由合资公司自己决定,不需要总部的审批.
合资和承包不同,品牌方不但给予合资客户更多经营上的自主权,还会承担一些额外重点费用的投入,并制定出合理的利润分成机制,让合资方有更多的积极性.
当然,小家电行业有过多个品牌组建合资公司过程中失败的教训,A品牌也都针对不同的案例做了相对客观的分析.A品牌的销售总监认为,A品牌的合资吸取了其他品牌组建合资公司成败的教训,在合资的模式上力图规避同行出现过的问题.例如,和客户组建合资公司,品牌属于投资方,占一定比例的股份,但是客户享有经营权,而不是某些品牌的客户出钱,品牌负责经营.其次,在选择合资客户的过程中,从多个维度对客户做考察,即和客户合资究竟利用客户哪些方面的优势.例如,和海南的客户合资,利用的是对方在当地的渠道资源.当然,A品牌在合资的过程中也会采取灵活多变的策略,例如,四川市场和当地的区域经理合伙成立了合资公司.但是,四川达州的客户经营状况一直不错,四川的合资公司就不覆盖达州市场.而德阳市场的客户较弱,四川的合资公司就会覆盖德阳市场.经过一年的试验,2018年,A品牌还将在广东、重庆等区域市场和客户组建合资公司.
同时,由于品牌销售总部的流程简化了,需要总部职能部门审批的项目少了,那么就会直接导致总部的职能部门人员减少.和此同时,今年在提升业绩的基础上,A品牌的几乎所有的业务模块都在通过承包的方式减员增效.
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