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软肋论文参考文献：
传统零售的两大硬伤仍在,电商消费体验不好、营销物流成本居高不下的问题依旧,这些也成为零售新生的催化剂.而要做好新零售,首先就要破除传统零售和电商的几大痼疾.提升体验、提高效率缺一不可.
去年,马老师又提出一个新的名词叫“新零售”,很多人担心是不是马老师又要来颠覆我们一次.然而我觉得非常高兴,因为马云和阿里巴巴公开承认了电商不是完美的,电商不是万能的.
阿里巴巴后面又投资了欧尚、大润发、银泰百货,那是不是传统零售的春天又来了呢?也没来.传统零售两大硬伤都还在：一个是坪效,一个是人效.租金在涨,人工在涨,坪效和人效不提高,零售企业利润就很难提高.
电商不完美,传统零售硬伤仍在,所以阿里巴巴马云为何要提新零售就很明显了.3万亿元的电商打败4 800多亿美金的沃尔玛的故事难以继续,坪效人效难题难以*.
先说说电商存在到今天,一直有的三大软肋.
电商三大软肋
部分商品品类购物体验不好
以衣、食、住、行来分类,衣和食都不好.食品不用说了,电商的生鲜品类一直是问题,这次为什么亚马逊要买美国线下最大的生鲜零售商?因为亚马逊也知道生鲜纯电商太难了.京东在投永辉,新零售的代表—阿里旗下的盒马鲜生,店都已经开到线下去了.
衣也存在很大的问题,电商开始就是3C和服装两类产品.服装类电商的退货率平均水平在20～25%,传统服装门店的退货率通常是在1%.消费者已经用脚*了,基本上买四件衣服就会退一件回去.退货既是让人不高兴的事情,也是对社会效率最大的摧毁,对社会无贡献却消耗成本.
营销成本水涨船高
淘宝在2003年成立后的三年内,我们获取一个网络购买用户大概需要2～3元人民币,但现在几乎不可能低于100元.电商没有商铺和租金,但是今天每单要付一百多块,相当于租金占了营业额的10%.优势没了,而且水涨船高,线下的租金倒没那么快,现在是线上的获客成本高了.
物流成本居高不下
传统零售是B2B物流,我的商品到了门店,物流结束,消费者自己拿回家.今天电商全是B2C物流,比B2B物流成本平均高出10%.前面说了一个水涨船高,那物流还会不会更贵?不见得,但是也不可能降下来,所以我说居高不下.
营销10%摆在那儿了,物流10%也摆在那儿.所以电商的加价率低于20%一定会亏钱.再比如,美国除了沃尔玛,还有一家经营很好的COSTCO,他今年毛利率、加价率能控制在9%.所以你会发现电商低于20%不能活,传统企业居然靠9%的毛利率活得很好.电商的三大软肋暴露无遗.
新零售四个“起来”
电商体验不好,而传统零售经营时间有限、空间有限、经营商品有限.所以我们今天提新零售,就是必须左手去打败电商,解决电商的三大软肋；右手要打败传统零售,克服传统零售的两大硬伤,这样才能把新零售树起来.那具体怎样解决?做到下面这四点.
消费者的体验拉起来
以前由于租金问题和人工问题,传统零售在拼命压缩服务、压缩体验.其实这样做更干不过电商,要把体验拉回来.比如我非常看好的孩子王,在店内拿出1/3的面积来做免费的游乐场.这就是电商无法取代的体验,孩子在里面玩玩具,家长能跑远吗?
刚才说到服装,我们投资的江南布衣做了一个统计,大概各位女士试四次衣服会买一件,或者四个女士试一次,也有人埋单.所以我们强调的不是做销售,而是把试衣间搞大一点,提高舒适度,要求店员每天把客户试衣服的次数做到位,营业额就有了,从体验到消费很自然.
苹果是高科技公司,但是却把英国的巴宝莉总裁请过去做线下旗舰店的总经理.零售店唯一存在的目的就是为了做营业额,苹果却将这两个指标拿掉.他们的店长不知道营业额,不知道目标,店员不知道这个月完成了多少,也没有销售佣金.在苹果店是没有任何推销行为的,他最注重的是体验打造,所以苹果店早就存在了新零售.
刚才说的孩子王、江南布衣,核心都是做一件事,把消费者的体验拉起来.盒马鲜生第一天进去就告诉你,在这儿买的东西是可以在店内吃的,吃就是体验,得把用户体验拉起来.
把电子会员建起来
传统的零售是经营产品,百安居说,我一年卖掉多少马桶、多少瓷砖.那你卖给多少人呢?卖给多少人我不知道,出门就跟他们失联了.
再看看淘宝预算是怎么做的,那年我们怎么从一千亿元做到四千亿元.
先看过去一千亿元是由多少一颗钻的买家贡献,多少两颗钻的买家贡献,多少一个*的买家贡献,多少双*的买家贡献.然后,把一百万元的一颗钻想办法搞出五十万元变成两颗钻,两颗钻的搞成三颗钻,因为买淘宝多一颗钻就得剁很多次手,很快团队就说我们可以从一千亿元到四千亿元.这并不是靠商品堆出来,而是把会员分级做好,把人運起来,所以新零售很重要的核心是向互联网学习,不能再靠垒砖头的方式来促业绩增长,我们要用垒人头的方法来实现.
新零售之前你是做不到的,没有移动互联网你是不可以实现的.在PC互联网时代,电商和零售是对立的,电商做多一块钱,零售就得少做一块钱.
今天不一样,智能手机在每个人口袋里就是电脑,你去商场是人机合一,以前只有淘宝能干的事今天每个商场都能干,任何线下商场都有机会发展电子会员.今天的江南布衣,活跃的、有交易的一百多万电子会员,其营业贡献额达到了60%以上,让江南布衣一个15年的品牌,成为香港零售市场的奇迹.所以第二个是电子会员建起来.
虚拟大店搭起来
刚才说到传统零售,店的面积有限.所以新零售要扩大店的面积,就应该在每个小店上架一个大店.我们在帮的这家便利连锁店,线下是一个连锁店,线上一个虚拟式的大店.我们把货送到便利店,便利店到你家不超过500米,这段路你自提,物流成本不增加,同时在店内把现有客户转为电子会员,获客成本为零.所以我们和Costco一样,加价8%一样盈利,靠的是虚拟大店.
虚拟大店是谁做的呢?是交给店员来做的,成为他的大号V店,这也是我反对无人零售的原因.人是零售中的成本,但是人也能变成投资,变成最重要的环节.但是我是反对长期保留营业员这一角色,无人收银是对的,无人零售是不对的,把这么宝贵的人去做收银很可惜.虚拟大店建起来了,再赋能你的店员、赋能你的小店.
供应链电商化通起来
原来供应链对应IT化,是沃尔玛时*明的.我基于历史数据算一下商品放多少库存,一旦低于警戒线我就补货,沃尔玛时代把这叫IT化供应链管理.
我提了一个,叫供应链电商化管理.还是以江南布衣为例.当时,它的服装缺码、缺色是各位女士最头疼的,这个颜色有吗?这个码号有吗?没了,基本上就走了.所以我们就在想怎样把供应链做好.我给出的意见是不做供应链,想了一个简单的办法,每个店卖衣服卖到最后一码,机器里面、电脑里面把这个锁死,卖到最后一个码最后一个色这个衣服就不能卖了,你可以试,然后第二天给你寄到家,你空手购物,也不用担心买的是旧品,我还获得了客户的电话和家庭住址.这步做完,所有的店全色全码,再也不考虑断色断码,我们叫内淘宝,就是向内部库存订货.
第二个更革命,我们尝试零库存.所有店铺全色全码铺好货,全部没有实物库存,所有的消费者试完以后直接店内下单,24小时送到你家,消费者空手购物也很满意.可以想一下,每个传统服装店的小仓库没了,变成了更多的试衣间.库存解放出来,全公司一盘货就可以了,那我们库存周转速度可以提高多少?传统服装一年只能周转四次,这次我们尝试是否能够周转20次.所以新零售极大地释放了内部效应、行业效应.
新零售的检验标准很简单：第一,真的让消费者体验多快好省；第二,消费者的多快好省不是靠补贴做到,而是效率大幅度提高.二者缺一不可.而通过用户体验、电子会员、虚拟大店搭建、供应链电商化四大措施的武装,新零售就建起来了,且一定经得起检验.
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