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前几天一个 商感叹,小家电 商的生存环境太恶劣了.无论规模大小,盈利水平都非常低.例如,2016年,他的公司和某小家电品牌的年度进货额是7000万元,纯利只有40余万元.
在市场处于快速发展阶段,选择比努力更重要.只要你跟对了品牌,选对了渠道,基本上就决定了你的努力不会付之东流.当市场中的品牌高度集中,渠道也逐渐被几个大鳄垄断之后,家电 商正在面临新的洗牌,这次是 商之间的淘汰赛.那些运营管理水平低,实力较弱的 商将成为最先出局的一部分.考验 商经营水平的第一个难题就是：库存.
库存是你的一颗雷吗?
很多小家电 商都深知,一方面公司的盈利微薄,同时,公司内部还有一根不敢触碰的神经,那就是多年来的库存.一大堆的陈旧机型、残次品、样机等都压在仓库里.以前市场好的时候,这些库存并不构成压力,当公司的盈利水平下降,管理难度提高之后,库存,尤其是多年积累的库存成了一颗雷.公司从上到下都不敢去触碰这颗雷.其原因一方面是因为这些库存在账面上就是资产,就是公司的盈利,一旦清算,公司的财务报表肯定就是绿色.另一方面,小家电 商大多经营的时间都有5～10年,这期间积压的各种库存处理起来的难度和工作量非常大.当初两三百元进的货,现在可能白给人家都没人要.那些样机残次品都更别提了.久而久之,每个小家电 商的库存都成了一颗雷.
2014年,一家曾经拥有年销售额2亿元以上规模的小家电 商公司在连续两年亏损的情况下,总经理决定对公司的业务进行大力度的调整.除了调整合作品牌,退出不盈利渠道,改革内部运营机制,剥离前期的不良资产,工作量都非常大.而这其中,消化库存成了难度最大也是最重要的工作.该公司的几个分公司负责人被董事长告知：无论采取什么办法,2个月内必须将不良库存降为0,哪怕是扔掉,否则降职并罚扣工资.
于是,公司几个品牌的操盘手开始想方设法盘点和处理不良库存.首先是盘点不良库存.不盘点不知道,一盘点,真的吓一跳.3个分公司的库存总额超过1200万元,远远超过了公司3年的利润总和.接着,采取不同的手段分别处理不同种类的库存.主要包括,多年前的老旧机型以一折的价格作为促销赠品,促进现有产品的销售；卖场淘汰的商品样机以极低的折扣处理给内部员工；终止合作品牌的大批量商品以三折转让给品牌现有的经销商.例如,某品牌已经终止合作,但是仓库中仍然有20万元的商品.品牌负责人虽有不舍,但是董事长分析认为,库存商品每年的商品价值都在快速贬值,同时占用了大量的库存空间,增加了管理的难度和费用.因此,下狠心直接处理掉,就是甩掉了一个包袱.数据显示,该公司一次性处理库存的损失超过400万元.
然而,和该公司有类似情况的公司肯定不止一家两家,甚至是很多有着经营多年市场的一块实时显现的伤口.但是很多公司不敢触碰老旧商品库存这个伤口,又有几个老板敢于壮士断臂般一次性处理几百万元的库存呢?很多 商老板对这个问题是心知肚明的,但是却不想、不敢或者是不能去医治这个流血的伤口,一方面是怕伤口太重,需要医治的钱太多；一方面是因为担心这个伤口被其他人知道,伤及健康的口碑；还有的 商是在等待厂家送药来医治.经销商的库存到底是商家自己的伤口?还是厂家的伤口呢?从根本上讲是商家自己的,但是同时也是品牌商的.一旦这个伤口太大,危机市场安全,势必影响到品牌区域市场的份额和整体的效益.
保持合理库存,提高资金效率.
库存看似只是 商经营环节中的一部分,但是却关乎 商的生死,尤其在利润如此微薄的今天.在规模快速的增长时候,规模带来的盈利已经远远高于库存较高带来的成本.尤其是2015年以后,传统 商的业务规模能够大多处于微增或者持平的水平,有的甚至已经出现了下滑.但成本和费用每年的增幅仍保持在10%以上.为此, 商做了一些能够压缩成本的改革,如管理部门间的合并,降低房租成本等,但这些都是外部的改革,并没有触动核心.压缩库存水平来保持合理的利润空间显得越来越重要.北京某 商总经理坦陈,这些年的利润都压在库存上.按照进货价格来核算的库存成为利润.但是厂家推出新品的速度非常快,财务核算的数据是在不断贬值的.因此, 商根本不敢按照实际的价值来核算这些库存的价值.
2016年 提出的供给侧改革,对于供应链上不同的角色有着不同的意义.对于 商来说,供给侧改革的核心就是要关注消费升级,保持合理库存,提高经营质量.
某 商2015年起就將库存水平列为对品牌运营总监考核的第一指标.2014年之前,公司的评价库存水平都在17%以上,有的品牌迫于厂家的压力,库存水平甚至在25%左右.2015年起,公司一方面推出各种活动,消化以往的库存；另一方面抵住品牌业务人员的压力,缩减进货的规模.这使得公司年度的平均库存水平降低到了13%左右.2016年,该公司将13%的库存水平作为一个上线,中小品牌的库存水平要在10%左右,战略合作品牌的库存不得高于13%.
调整结构,及时处理样机和残损商品.
提高运营质量中,调整产品的经营结构非常关键.在消费升级的背景下,主推中高端产品,提高中高价位产品的比例,引导消费者选购和使用中高端产品是 商改变经营思路和终端运营的核心之一.海外购、全球购都在证实着中国消费者的消费能力,还是以物美价廉来打动消费者的做法已经过时了.某品牌2016年推出了3000多元的电饭煲,当时经销商都在担心,中国的消费者会认吗?但是,产品上市的第一周就销售了3台,这让 商大为意外,也增加了其进一步调整产品结构的信心.
某 商经营小家电产品有近二十年的时间.从十年前,公司就形成了一个销售的惯例,即在旺季到来之前的8月份,组织活动集中销售卖场的样机.因为坚持了十年,该公司经营的几十个品牌的样机占用的资金和库存一直都低于行业的平均水平.据透露,小家电的样机在运营成本中所占的比例是所有家电产品中最大的,远高于厨电等产品.这主要是因为小家电产品的品类多,型号多,更新换代快,出样均为真实进货.一家运营30家卖场的一线品牌的 商,按照正常的销售进度和厂家对终端的要求出样的话,每年积累的样机数量至少有近千台,占用资金几十万元.如果不及时处理消化样机的话,占用库存和资金的量都很大.
缩减单品数量,提供优质售后服务.
某品牌 商透露,品牌营销总监在年会时已经明确表示,今年将缩减品类的SKU数量.根据二八法则,20%的单品带来80%的销售规模和利润.因此,过多地开发SKU不但浪费了供应链的资源,也给 商带来较大的压力.因为每个新品推出,品牌商都会按照比例让 商提货.有的畅销型号经常是提不到货,有的单品 商提一次货都很难消化.因此,从规划和研发环节就做好单品管理是厂家协助 商做好库存的解决办法之一.
再如,某小家电品牌的 商每年无法维修的残损机达2万台.按照单台150元的价格计算,这些残损机给 商带来的损失达300万元.这还没有计算存放2万台产品的管理费用.因为配件供应不上而导致 商的损失,说明品牌的售后体系有待加强.因此,改善售后服务体系,加大产品重要零配件的供应,也是协助 商降低库存的有效方法之一.
将库存管理作为 商精细化管理的重要工作,才能让 商持续发展.运营和管理是 商发展的两条腿.强运营可以开源,不断扩大规模；强管理可以节流,有效降低成本.因此,库存正在决定生死, 商必须将库存管理作为头等大事来做.已经有越来越多 商在重新思考关于 商在渠道中的价值和市场定位的问题.当渠道效率提高之后,会有一部分从事简单买卖的 商被电商取代.因此,下一步 商要走的路有两条,对外增加有服务附加值的环节；对内,提高整体的运营效率.
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