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看到以下几个数字,恐怕谁都很难感到乐观.
15年——国际上通常的家族企业成功传承交接班时间.
5%——道琼斯数据中,百年历史上市公司中家族财富获得成功继承的比例.
6%——根据普华永道的最新调研,中国家族企业中拥有正式书面继承方案者的比例.
以改革开放为起点,中国的家族企业刚过而立之年,而从近年来媒体报道中的“富二代”到“创二代”,乃至“苦二代”的说法更迭中不难看出,家族企业接班难的现实早已残酷地摆在人们眼前.
“空降”式接班困局
面对家族企业海鑫钢铁集团的破产,北京理工大学中外家族企业联合研究中心主任裴蓉颇为感概：“李兆会接班失败的背后,是教育的误区,我们把一直在温室里的幼苗突然放到寒冬中,他没有准备也没有能力生活得很好,这种天生的脆弱让很多二代举步维艰.”
“我认为,二代不仅缺乏自我驱动力,而且在很多二代接班失败的背后,是因为完全缺乏对企业经营复杂性的认识,他们作为‘空降兵’直接进入企业,接班效果当然很差.”著名管理专家王育琨,对于二代接班有着独到的认识,他认为很多二代是在缺乏领导能力的时候,被强推上一把手位置的,他们甚至面临被某些别有用心者利用的局面,被迫最终在迷惑和悔恨中结束自己的任期.
可以说,大部分二代面临着双重困境：除了80后、90后本身的种种问题外,又面临着中国家族企业所处独特历史时期的考验.
三大挑战影响二代接班
二代们面临着哪些具体的接班难题?普华永道中国咨询部合伙人吴福民对《中外管理》说：根据《2014年全球家族企业调研报告》国内二代接班面临三项重大挑战.
第一,传统行业竞争力降低带来的挑战.这使二代继承时,不仅要重新规划企业的市场定位,还必须改变传统运营模式,运用数字化、专业化的管理来深耕市场.
以海鑫的破产为例,李兆会接班的11年间,正是钢铁行业由盛转衰的10年,但李兆会依然把钢铁行业当作自己从事金融行业的跳板,不断让其为新业务输血,却对公司传统业务少有输血,衰落必然会发生.
第二,跨界颠覆对二代接班带来的挑战.在这种挑战中,不是家族企业有实力就可以一劳永逸的,新技术和新商业模式的大量涌现,使企业和行业的交错发展增多,最恐怖之处就是二代可能不知道自己的对手在哪里,却必须面对竞争.
第三,则是全球化带来的考验.中国市场虽然非常重要,但从企业长远发展考虑,要利用资金、获取先进技术,并且不断升级自身的服务和产品,家族企业就必须完成最艰巨的从区域型企业向全球化企业的跨越过程,这对家族企业的文化和组织架构冲击不言而喻.
中国“创二代”亟需的三大能力
吴福民认为,就以上三个挑战而言,二代被称为“创二代”的确恰如其份.“和西方相对成熟的传承环境比较,国内传承所面临的环境更为复杂多变,挑战也非常艰巨,家族企业要增强自己的管理能力和专业化的程度.”吴福民进而指出,调研显示,对于中国家族企业的二代而言,有三项最需加强的能力：自我评审和认知能力,激励能力以及人际沟通能力.
具体而言,提高自我评审和认知能力的急迫性,源于二代和一般职员和经理人相比往往具有“光环效应”,人们会放大其优点和缺点,但这并不利于之后的经营和决策,只有凭借成熟的自我认知才能做出合理的判断.以李兆会为例,过早接班让他对自己没有足够的认识,轻易投入金融产业,缺乏资源和准备,导致最终的失败.
激励能力,是中国家族企业二代在管理中常常缺乏的能力,二代亟需发自内心的去悦纳他人,并推动他人的成长.王育琨认为,二代接班的最薄弱环节是,和下属的感情不能和一代相比.和一代有时求着别人和自己合作相比,二代有天然的优越感,认为自己无论学识和背景都优于一般员工,希望别人奉承和赞赏,因而很难主动放下身段去欣赏他人,更不用说会用制度和薪酬主动激励他人.这也是很多企业在二代接班后,员工干得不起劲,也不开心的主要原因.
和以上两点相比,其实最难也最容易被忽视的,还是第三项能力——人际沟通能力.一代往往具有广泛的人际关系,较强的沟通能力,而二代无论在继承家族人际关系,还是开拓人际关系上,都显得信心和主动性不够.二代往往被罩在一代的光环之内,很少主动建立自己的个人品牌,最后很难如一代一样开拓出有自己独特价值的关系网.
和此同时,这种沟通能力的一个特殊场景是,二代如何和企业元老和中高层管理者沟通.二代往往被当作孩子和下属,使得这种沟通表面很和谐,其实却毫无效率,如果二代不能积极竖立个人品牌和威信,这种沟通的成功几率基本等于零.
家族传承,真正的传承的不是金钱,而是才华、知识、信仰、经验、修养,罗斯柴尔德家族兴旺超过200年的经验,有力地说明了一点.因此,建立和维持一个积极健康的家族文化才是家族财富延续的基石.
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