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在成长为一个合格的家族企业领导者之前,继承者和他们的长辈需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变.在那些杰出的家族企业里,两代人的更替和磨合,是一个有步骤的系统化过程.
在这之前,父母和孩子之间的话题主要集中在家庭,此时他们开始讨论所有权和管理问题,突然的转变往往令人难以适应.对于年轻一代来说,和长辈交流时,他们常常会由于缺少经验或不理解父母在家族企业中的角度而感到困惑.
其实,两代人间的沟通方式并非一成不变.随着交流的内容过渡到所有权和管理问题,沟通方式也应从传统的“家长-子女”型沟通转变为“成人-成人”型沟通方式,由于家族成员之间的沟通方式是在早期形成并顺延下来的,因此很难有效转变,即从情感交流转为理智的“在商言商”.尤其是在充满挑战的情况下,例如在传承的过程中,交流的方式更易发生波动,导致误解甚至冲突.
无可逃避的责任和挑战
对于那些被寄予厚望的家族年轻人来说,出厂设置很难更改,他们有责任、有义务参和家族企业的管理,并在长辈们的引领下学习管理知识,接纳企业的价值观.
对于领导者个人来说,选择哪种心态尤为重要,如果仅仅是出于责任才参和到家族企业当中,而不是出于自身意愿,就会将其视作恼人的负担.
对于新一代领导者来说,家族和企业间长期存在的关系对继承人来说有独特的意义.首先,离任的领导者对企业的影响仍然存在,在一个人掌控企业数十年之久后,企业的管理方式会深受其影响.雇员会说：“过去我们是这样做的——这句话充分体现出前任领导者的影响力.企业文化和价值观都是前任领导的缩影,那么,继承人试图做出改变的任何行为都会影响到前任的决策,从而在家庭内引发两代人的冲突和隔阂.
总之,下一代领导者继承家业时会面临诸多挑战.这些挑战可能引发两代人之间以及其它利益相关者之间的冲突,而大多数家族对此并没有做出足够的准备,从而导致企业分崩离析甚至破产的结果.
最容易激发两代人矛盾的体制缺陷
下一代领导者的上任对任何家族企业来说都是最关键的时刻.所有权的传承和变更会打乱四个利益阶层（家族、股东、管理层和个人）之前的平衡状态,为保证企业的稳定性和透明度,需要在四个利益阶层中建立新的平衡状态.然而,企业体制内在的缺陷使情况变得更为复杂,迅速达到平衡状态也就变得更加困难.以下缺陷可能会导致家族中的矛盾,尤其是上下两代人之间的矛盾.
缺陷1：缺乏所有权交接的经验
上一次传承经历不一定能够对下一次的传承有所帮助,尤其是当下一代家族成员人数的增加导致家族企业文化发生较大转变时,曾经的经验完全无法起到作用.将“我”型文化（企业由一名处于统治地位的家族成员掌控）应用到“我们”型文化（企业由下一代的多名成员控制）中必然会百害而无一利.同样,从“我们”型文化过渡到“我们和他们”型文化时也是如此.当家族人数扩大到一定规模,家族成员的利益和需求各不相同时,就会出现“我们和他们”这种文化观念.因此,每次传承都有其独特的要求和特点,而这些是由当前及未来的需求决定的.
缺陷2：日益加剧的角色混淆
对于家族企业中两代人来说,新人上任会带来不确定性,因此沟通交流就显得尤为重要.随着时间的推移,父母和孩子之间针对所有权和管理问题的讨论又会让事情变得更加复杂.两代人之间的话题主要集中在家庭上,而此时他们开始更多地讨论所有权和管理问题,这种突然的转变通常让人难以适应,需要两代人共同调整.在两代人交流时,他们需要将四个不同的利益阶层区分开来.对于年轻一代来说,在和长辈交流时,他们常常会由于缺乏经验或不理解父母在家族企业中的角色而感到困惑.如果不清楚两代人探讨的是哪一个利益阶层的问题,那么长辈向晚辈所传达的很可能是 的信息,这就会令两代人之间的关系紧张起来.对两代人来说,要想做到避免角色的混淆就应不断学习和适应.
缺陷3：两代人间沟通方式不恰当
两代人间的沟通方式并非一成不变.随着交流的内容过渡到所有权和管理相关的问题,两代人间的沟通方式也应从传统的“家长-子女”型沟通方式转变为“成人-成人”型沟通方式.由于家族成员之间的沟通方式是在早期形成并顺延下来的,因此他们之间很难有效地进行沟通交流.随着两代人之间的关系逐渐发展成为“成人-成人”对话模式,沟通方式通常不能随着这种关系的转变立即从情感交流变为更为理智的“在商言商”型沟通方式.尤其是在充满挑战的情况下,例如在所有权交接过程中,沟通交流的方式更容易发生波动,导致彼此误解、信息混淆,甚至引发矛盾和冲突.
如何顺利完成继任过程
近几年来,在瑞士洛桑国际管理学院的公开课程“引领家族企业”和其他写作课程中,教授会将参和者分为即将离任的一代和即将继任的一代两组,每一代人都要针对“如何顺利完成继任过程”向另一代人提出自己的建议.对于许多参和者来说,这是他们第一次设身处地为对方考虑,并认识到另一代人的需求.另外,和组内的同辈人一起考虑问题能够让他们更全面、更深刻地了解问题所在.瑞士洛桑国际管理学院在课程中收集了不同团队的两代人给对方提出的建议,下面列出一些常见建议.
调查结果表明,上述建议在各代人之间存在惊人的一致性.他们的沟通方式都是以“家长—子女”这一关系为基础,离任一代会权威十足地指示继承人该做什么,而继承人需要做的只是明晰业务,准备上任,这就是典型“家长-子女”的角色定位.
每代人的思维模式也存在一定的一致性——都是以“自我”为中心,每一代人都期望对方能够主动为自己的利益着想.例如,继任一代要求离任一代离开家族企业,“提前分配股份”和“放手将企业交给继承人管理”等等.
这表明,两代人都没有采取最具建设性和前瞻性的方法,无论是“家长-子女”的沟通方式还是以自我为中心的思维模式,都无益于企业的成长.因此,要实现家族企业的永续经营,他们必须处理好两代人之间领导力交接的问题.
安德烈贸易集团：父子交火,公司破产
安德烈贸易集团曾被誉为世界粮食贸易的“五朵 ”之一,成立于1877年,经营谷物和其它粮食产品.在第三代人乔治·安德烈的的领导下,集团大举进军国际市场,将贸易拓展至拉丁美洲、非洲、亚洲和东欧地区.20世纪80年代,安德烈集团的贸易活动遍布70多个国家,年销售收入超过100亿美元.进入20世纪90年代后,外部环境的变化开始造成 影响——互联网的出现使信息透明化,其他公司可以直接从网络了解市场行情,从而减少对传统贸易公司的依赖.此外,安德烈家族的管理并不透明,第四代继承人亨利·安德烈上任后,他的前任乔治·安德烈仍然紧握大权数年,不让亨利有独享控制权的机会,而亨利的理想本是成为一名建筑师,出于对家庭的责任和忠诚,他不得不进入家族企业担任集团董事长.由于父亲对工作的干涉影响到父子关系,他无法对公司进行深入改革.2001年3月,在经历了惨痛的损失之后,公司不得不申请破产保护.这一失败被归咎于传承规划的不完善.
安德烈集团最后一任总裁亨利·安德烈曾说过这样的话：我不能指出企业中真正的问题,因为如果要解决问题,我就必须推翻前任领导者作出的关键决策,前任领导者是我的父亲和叔叔,我无法和他们对抗.对我父亲而言,重组意味着颠覆他和他父亲所建立的一切.
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儿子一样父亲
他冲着父亲喊，傻！硬硬收住傻后面的那个“子”，依然有点儿尾音，父亲重复他的话：傻子！坐在椅子上傻乐，他的眼泪忽然落下来。相似的场景，隔了几十年的。
父亲是儿子的一场雪
冬天，时间也怕冷吧？也就眯瞪一会儿眼，身子骨还没舒展开，天就黑了。那时，生活时光般清贫，三餐都经常爽约，更别提娱乐了。天一黑，我就被赶上床。起初。
儿子眼中父亲和父爱
父亲的手艺甘肃玉门 王新军父亲身上有几样手艺。这些手艺，在今天看来都是十分寻常的。譬如杀羊，都是将羊按倒在地，缚了四蹄或者拿脚踩了，照脖子。
多想让父亲站起来
每次回家看父母，父母都非常高兴，和我有说不完的话。不论我再忙，他们都希望我多待一会儿，都要留我在家吃饭。当我要走了，父亲想多看儿子一眼，想把儿子。