全面预算管理中风险控制,这篇预算管理论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
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摘 要：全面预算作为企业财务管理的一项重要手段,从“编制—执行—考核”各阶段都存在一定的管理风险,若放任这些风险不进行控制,可能给企业的长远发展带来一定负面影响.现对实务应用中发现的一些问题加以分析,供大家交流探讨.
关键词：全面预算管理 风险控制 探讨
“凡事预则立、不预则废”,企业的一切经营活动都是在计划的引导下进行的.企业要想取得持续的成功,必须不断提升规划能力,不断改进预算编制工作,不断提高预算执行能力,不断完善预算评估考核体系.只有这样,才能确保企业在一条健康、稳定的道路上持续前进,任何严重性的偏离都能及时被发现,并可以通过财务必要的手段予以制止.国企通过全面预算管理这一财务控制手段监督着企业的生产经营活动,其执行效果在不同企业中参差不齐.在不断完善的全面预算管理中发现了一些管理风险,现逐项进行探讨.
一、全面预算管理政策制定的风险控制
全面预算工作最终是由财务人员负责完成的,而财务人员在编制全面预算的政策出发点是全面预算的准确性.以这种出发点为导向,在制定考核政策时会形成预算数据与结算数据进行比对分析,以预算完成率高作为考核优秀的标准.在实物操作发现这种政策在执行中容易造成在每年度结算前可以人为操纵预算指标,如为提高预算完成率有突击花钱的现象.要改变这种现象,需要对全面预算管理流程的出发点要重新定位.首先企业需要从政策层面进行变革,制定完备的预算管理制度,在预算管理制度中明确岗位职能,预算启动时间节点,编制审核等一系列有关预算编制、审批批准、预算调整、预算分析与考核等操作流程.通过构建一个结构明晰、权责分明的组织体系,确保企业计划投入的人力、物力、财力与企业的经营目标相一致,以此为基础制定预算管理政策和考核方法更有利于企业战略目标的实现.
二、全面预算目标设定的风险控制
全面预算目标是对企业重点工作和管理方针的基本描述,作为一种行为的安排,它使企业的战略部署在日常经营活动中得到细化和落实.但在执行过程中,由于数据来源的不同,数据的使用人不同常常会得出不同的计划方案,反而影响了企业的战略部署.如第一种情况是全面预算的基础编制人员习惯使用历史数据,通过历史数据情况判断第二年的产能情况,进而编制全面预算的基础表,再通过汇总基础表形成第二年的全面预算.这种自下而上的编制全面预算的流程本质上是不考虑企业的战略规划,所以最终的编制结果不能使决策者满意.另一种是由计划部门根据决策层的战略意图,分解下达给各业务部门的预算指标,并明确第二年将根据预算指标完成情况作为年度考核依据.这种自上而下压预算指标的做法虽然考虑到了战略规划,但是在落实过程中,部门与部门之间会为了完成各自的预算考核指标而形成内部竞争,这种行为即便短期内实现了预算目标,但从长远角度上已经与企业的战略规划相行渐远了.
从上下两级的思维方式上,笔者认为全面预算不仅是实现企业战略规划的工具,而且是上下两级互相博弈的过程.在这个过程中战略规划不应该一成不变,必要的时候决策者需要作出战略上的调整或让步.而风险控制的核心在于授权经营,企业决策层需要综合平衡各项预算项目的投入产出,充分考量授予预算执行者能够支配多少企业资源的机会,然后再给他们下达相应的全面预算考核指标.否则,在权利和义务不对等的情况下,必然在企业内部就发生意识冲突,影响企业的长远发展规划.
三、全面预算授权过程的风险控制
全面预算指标分解的过程也可以看成是一次财务资源预分配的授权过程.由于接受预算目标的人的不同,所以,全面预算授权标准也难统一,这种不统一容易引发人与人之间的互相攀比,从而引发情绪问题,影响后面预算执行.
每个人都有其所长,都有其所短,人尚且无法做到完全统一,标准当然难以做到统一了.所以授权的问题从统一标准的角度去解决存在很大困难.换个角度去思考,风险的起因是人的攀比心理引发的情绪问题,认为权、责分配不公所产生的,那就再引入利的分配.在预算阶段就将考核阶段的利该怎么分配的问题搞清楚,在考核阶段严格执行预算阶段所定的分配原则,以此达到权、责、利的平衡,从而降低预算执行阶段的风险隐患.
四、全面预算执行阶段的风险控制
虽然在编制全面预算阶段企业会认为各项计划已经作了充分的调研,预算的风险已达到可控范围以内了,但是计划总赶不上变化,外部环境总是不断变化的.用静态的思维应对动态的外部环境也会增加全面预算管理风险.如在编制预算时,接受预算目标的人会将明确的年度计划作为明年预算指标中的保底部分,将和决策层博弈后的任务作为争取部分.争取部分从订立之初就具有很大的不确定性,在年中预算执行阶段,这种不确定性风险很难控制.首先,年终结算之前,对这个人是否能够在年终结算时完成预算指标没有人能给出定论.其次,年终结算时,这个人会寻找各种理由来解释为什么预算指标完不成.最后,对于这种既定事实的情况,一般只能以考核作为奖惩手段,对控制预算风险帮助不大.
从预算执行时间节点的角度分析,控制风险的关键在于信息畅通,在预算目标无法完成初现端倪的时候,需要监管部门及时发现并报告,企业决策层应及时作出反应,介入事件的调查,明确对应责任,尝试补救措施,而不能等到年度终了再考虑责任的归咎问题.因此,全面预算执行阶段应形成相应的内部报告机制,通过过程控制在适当的时候做出预算调整,挽回经济损失.
五、全面预算分析的风险控制
当年度终了时,当年的预算执行率也就画上了句号,可谓是几家欢喜几家愁.对于那些预算完成情况不理想的人一定要对“为什么预算完成不理想”进行原因分析.在这些原因分析中即有客观事实,也有主观认识不够,抱有侥幸心理的情况.而全面预算分析环节一般会避重就轻,突出全面预算管理好的一面,对不好的一面简单概括.虽然分析得不彻底、不到位,但是这个环节又常常被人们所忽视,不会深入追究其根源问题.企业决策层的主要精力会集中在预算考核环节和新一年的全面预算编制上.其实全面预算分析不到位也会产生管理风险,这个风险会随着新一年的全面预算一直延续下去.因此,全面预算的分析环节也应引起重视,数据要准确,分析方法要恰当,控制措施要到位,要敢于揭露问题,避免同类型的问题重复发生,实现全面预算的风险管理闭环.
结论：关于对写作预算管理论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文预算管理论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。
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