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当CEO折损、汰换的速度越来越快,如何“挑对”执行长,成为一项艰巨的任务.不同于面试一般员工,企业挑选执行长,关系到公司的声誉和前途,选错的人将会导致公司股价大跌、顾客流失、品牌受损失、乃至员工新生怨对,种种可能都有.
然而,决策者在挑选CEO人选时,真的能够保持理性吗?双眼会不会被明星候选人的耀眼光芒所蒙蔽?
哈佛商学院教授rakesh khruana指出,当企业陷入危机时,董事会们会急于找到有“明星魅力”的新执行长,哪怕这名人选对于该公司所经营的行业完全不了解.
名企出身,也不一定就好用
惠普（HP）当年聘用cary fiorina 的结局,世人在熟悉不过.就算是堪称“CEO制造厂”的奇异公司（GE）,手下战将被挖到其他公司担任执行长,也有会阴沟里翻船的时候.连锁超市Albertsons 重金挖角奇异家电事业部执行长Larry Johnston就是血淋淋的教训.
Larry Johnston曾是掌管年运营额60亿美元的家电事业部负责人,为了实现掌管一家大企业的雄心壮志,他决定跳槽到自己完全不熟悉的日用品零售业,尽管他之前压根没听过艾伯森超市.
艾伯森的董事们对此不以为意,一心认为“奇异出品,保证好用”《不要完美履历的顶尖企业识人术》书中描述,曾有董事如此说：“奇异拥有非常出色的人才,而且我们这行也没那么困难.我们又不是制造太空机.”
这个故事的结局是：奇异的成功经验完全无法复制到艾伯森上,Larry Johnston上任两年后,艾伯森股价狂跌,面对沃尔玛等强势竞争者,艾伯森的市场占有率更是下滑的厉害,但董事们仍坚持Larry Johnston是最佳人选.直到最后被3个卖家瓜分收场.
这也印证了Jim Collins在著作《为什么A 巨人也会倒下》中所言,组织在碰到危机时,往往不愿承认自己的问题,领导者会发布很多声明,却不设法解决问题.
LG的人才策略
的确,把公司命运全部押在一位明星执行长的身上,赌注实在太大,南韩LG电子前执行长南镛挑选人才的方式就很有创意.
奇异前资深人力资源副总裁Bill Conaty曾受邀至LG为管理高层授课,讨论如何培养领导人才,因此对LG移植外来人才的做法,有第一手的深入观察.
Bill Conaty在《决胜人才里》书中提到,为了打造LG成为全球消费电子龙头,南镛想到一个既能引进外来人才,又不会引发文化冲突的妙点子.他的做法是：从IBM请来一名采购长、从HP请来一名供应链总监、从辉瑞药厂请来一名行销长、从麦肯锡请来一名策略长、但全都不是韩国人.他们的任务,是建立一个“企业卓越中心”,为各部门主管提供世界级的典范做法.此外他们暂不赋予管理职权,并且直接隶属执行长.
南镛的做法大大降低了这批外籍兵团因文化差异而管理失败的风险,同时化解了其他韩籍领导高层的心结.他解释：“组织内部不难接受我希望获得世界一流专家支援的想法,这也能鼓励所有人向这些外国专家学习,而不是觉得自己受外来层级较高的人所控制.”
此外,南镛还证明,自己引进人才,是基于公司转型的需要,而非只是为了让管理高层的国籍多元化.他在2007年,聘请一名毕业于哈佛大学、曾任职于麦肯锡的韩国人,担任职务稽核执行副总裁,说明自己是以“世界级”而非“韩国级”的最佳方式挑选和评估人才.
在电影《魔球》中,Bard Pitt所饰演的球队经理用统计学的数据分析得出：大联盟球队付出了太多钱给抢眼的全垒打明星的条件更复杂,但有项道理是相同的——别迷信明星经理人.
本文源自《快乐工作人》（台湾）杂志2013年2月刊
结论：关于经理人方面的论文题目、论文提纲、经理人 杂志论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
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