兴衰30年,本文是一篇关于兴衰论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
兴衰论文参考文献：
《兴衰30年》
作者：叶康涛 冷元红 何建湘出 版 社：中信出版社
出版时间 ：2015年7月
ISBN ：9787508651613
中国企业家的兴衰成长历程
著作节选
同一条河的陷阱
古希腊哲学家赫拉克利特有一个关于运动变化的著名思想,“人不能两次踏入同一条河流”,因为“一切皆流,无物常住.”但是,在社会领域,这个思想看起来并不适用,河流似乎是静止的,因为人们常常多次“踏入同一条河流”,犯早已犯过的错误.这点在我们研究的失败企业家身上有着鲜明的体现.我们发现,导致失败企业家最终败走麦城的原因或者说错误,并不是新出现的,而可能是企业家自己早就经历过的.
最明显的例子是陈金义.2000年开始,陈金义在企业资金、管理等各方面能力尚不具备相应条件的情况下进入多个陌生领域,投资大多失败,导致债务缠身,2006年被法院列为“老赖”.但是,他并没有去反思原因,而是孤注一掷,继续投资孵化油项目,导致资金链更加紧张,2008年第二次陷入“老赖门”.
退一步说,即使企业家自身没有经历过类似的错误或失败,也早就有前任血的教训摆在面前.我们研究的失败企业家,他们的失败大都与不顾实力过度冒险扩张有关.但他们并不是第一个有此遭遇的人.倘若他们能真正反思前任的错误和失败,或许就会避免悲剧重演.再看令落马富豪身陷囹圄的罪名,哪一条没有前车之鉴?事实上,古今中外,企业家们所犯的致命错误、遭受的失败几乎都是违背常识,并没有什么新奇之处,但是多少年来,很多企业家仍然在前赴后继地“踏入同一条河流”,正是因为他们不具备警醒之心,缺乏反思精神,更不具备反思能力.
《大败局》作者吴晓波曾对德隆和南德这两个公司的失败进行了比较,发现它们在产融整合理想、产业整合对象、财务模式、扩张速度、多元化程度、多地化运作等方面都有着惊人的相似.南德成立早于德隆10年,牟其中1999年1月被批捕,德隆2004年崩塌,这就是说唐万新如果早早反思与自己如此相似的前辈的失败经历,他是有可能避免重蹈覆辙的.他或许也曾经研究、思考过牟其中的遭遇,但在过度自信、帝王情节等因素的作用下,他没有将之转化为行动,因为他相信自己可以做得更好,悲剧绝不会发生在自己身上.这种自负或侥幸的心理,在我们研究的失败企业家身上普遍存在.他们认为自己可以驾驭企业的高速扩张,可以走高负债经营的钢丝,可以利用中国资本市场的漏洞圈钱,可以突破法律底线而置身监管之外,诸如此类.
这就好比赌徒,每一次都想着会赌赢,但又有多少赌徒不曾有过失手的时候?我们说“失败是成功之母”,前提是犯的是可以补救的,而不是致命的错误.事实上,大多数致命的错误都是由之前的小错误累积而成,倘若犯了小错误后企业家能够及时反思、矫正,失败的风险就要小得多.
学习与反思常常联系在一起.失败企业家也有很强的学习,但他们更热衷的是学习知识、技能,而很少进行批判性的学习.相反,他们的成功对照者不但常常学习、吸取他人的教训,还善于反思自己的错误、失败.
何享健大概是其中最突出的一位.他多次参观日本、美国、韩国、中国台湾等地的优秀企业,每次回来都会反思美的现状,做出改善.他也曾研究过通用电气,对美的与通用电气的区别有很清醒地认识：“人家是世界第一,资源、经营能力以及企业文化都很好.我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比.我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好地组织构架、更好的激励机制.”
有趣的是,宋如华也曾经把自己的企业与通用电气做过对比：“人们一说资本运营,就想起泡沫,甚至想起坐牢.大家都觉得资本运营是炒股票、圈地,就是倒买倒卖.我个人认为资本运营不过是所有经营活动当中的一种形式,而且不仅仅局限在资本市场,我们搞买房信贷就是典型的资本运营,把资本与产品结合起来,不直接卖产品.你看通用电气,下面就有一个专门的财务资本公司,这个公司实际上就是专门搞资本经营的,但是它总是跟着产品进行,比如通用电气生产的发动机全部采用租赁方式.你知道我们托普也有一个租赁公司,因为以后的经营越来越要通过服务和特殊经营模式赚钱,而不是那种最简单、最原始的经营方式.”
何享健以通用电气的成功来反思自己的不足,宋如华则把通用电气的成功作为自己也能成功的证据,而没有去思考通用电气成功的实质在哪里.
当然,何享健也犯过错.2004年前后,美的也曾不顾自己的能力,试图大规模多元化,一举进入电力、高速公路、锅炉、客车等十多个领域,因此在接下来的国家宏观调控中遭受重创.他后来回忆说：“头脑热起来是因为那个阶段企业经营得很好,环境也热衷于并购、走多元化.一个企业、一个人,在好的环境下容易出事,容易乱来,容易忘乎所以.但是很快,别人的失败让我意识到,公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张.我很快冷静下来了.”
2011年,美的开始转型升级,首要目标是“从注重增长数量转为注重增长质量”,盈利能力成为美的是否健康发展的重要指标,同时开始“瘦身运动”,精简冗员,叫停多个计划上马的项目.这是何享健对美的长期以来依赖规模化扩张实现高速发展的模式的反思结果.他认为,全球经济形势发生变化,中国制造业成本增加,美的经过高速增长,内部沉积了一些问题,所以要坚决推进战略转型.“我们要正视自身在发展中存在的问题,无论是企业、团队还是个人,哪有十全十美?唯有反思、变革、拿出措施去调整,才有持续的提升.”
单个人的视野和理性都是有限的,因此企业家除了自己要善于反思,还要在整个组织中培养反思精神.20世纪90年代,名噪一时的保健品企业广东太阳神衰落之际,何享健读到一篇名为《太阳神,下一个受伤者是你吗?》的报道,立即让人大量复印后分发给下属认真研读.他常告诫中层以上管理人员：“人家的经验不一定适合我们,但我们必须注意不能犯与人家同样的错误.”
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